S&OP für Fertigungsunternehmen: Die Prognose ist nicht der Plan

Das Marketing hat eine gute Idee für das Frühjahr: eine Verkaufsaktion für die umsatzstärkste Produktfamilie, die den Absatz um 20 % steigern soll. Die Kampagne ist freigegeben, die Werbemittel sind gedruckt, die Händler informiert. Sechs Wochen später läuft die Beschichtungslinie jedes Wochenende und kommt trotzdem nicht hinterher. Niemand hat die Beschichtungslinie gefragt.

Genau für dieses Gespräch gibt es Sales & Operations Planning (S&OP). S&OP ist ein monatlicher Prozess, in dem Vertrieb, Produktion, Einkauf und Finanzen sich auf einen gemeinsamen Plan für Nachfrage und Angebot einigen, meist je Produktfamilie und 12 bis 24 Monate im Voraus, und entscheiden, was zu tun ist, wo beides nicht zusammenpasst. Die Prognose sagt, was Kunden kaufen könnten. Der S&OP-Plan sagt, was das Unternehmen daraus macht und wer was übernimmt.

Die Prognose ist nicht der Plan

Der Wetterbericht sagt, dass es am Samstag wahrscheinlich regnet. Der Plan lautet: Verlegen Sie das Grillfest nach drinnen, mieten Sie ein Zelt oder ändern Sie den Termin – und wer holt das Zelt ab? Sie streiten nicht darüber, ob der Wetterbericht „stimmt“. Sie entscheiden, was angesichts der Vorhersage zu tun ist.

S&OP funktioniert genauso. Eine Prognose von +20 % ist eine Eingangsgröße. Der Plan beantwortet: Fertigen wir vor, fahren wir zusätzliche Schichten, verkleinern wir die Aktion oder nehmen wir einige verspätete Aufträge in Kauf? Eine Prognose ohne Entscheidung reicht das Problem nur sechs Wochen später an den Produktionsplaner weiter, wenn es weniger und teurere Optionen gibt.

Rechenbeispiel: aus +20 % werden Stunden auf der Beschichtungslinie

Die beworbene Familie verkauft derzeit 3.000 Einheiten pro Monat. Jede Einheit braucht 0,1 Stunden auf der Beschichtungslinie. Die Linie hat 480 Stunden pro Monat (20 Tage, drei Schichten), und die anderen Produktfamilien belegen davon bereits 140.

Normaler Monat: 3.000 × 0,1 = 300 Stunden für die Familie, plus 140 für die anderen = 440 Stunden. Reserve: 480 − 440 = 40 Stunden.

Aktionsmonat: +20 % sind 3.000 × 0,2 = 600 zusätzliche Einheiten, die 600 × 0,1 = 60 zusätzliche Stunden brauchen. Belastung: 440 + 60 = 500 Stunden bei 480 verfügbaren. Es fehlen 20 Stunden.

Gebraucht werden also 60 zusätzliche Stunden, vorhanden sind nur 40. Diese Optionen legt S&OP auf den Tisch, jede mit Kosten und einer verantwortlichen Stelle:

• Vorfertigen. Auch der Monat vor der Aktion hat 40 Stunden Reserve. Werden 200 Einheiten vorgezogen (200 × 0,1 = 20 Stunden), liegt der Aktionsmonat wieder bei 480 von 480. Kosten: 200 Einheiten Fertigwarenbestand für einen Monat plus Lagerfläche. Verantwortlich: die Produktion, der Bestand wird von den Finanzen freigegeben.
• Kapazität ergänzen. Zwei Wochenendschichten zu je 10 Stunden decken die 20 Stunden. Kosten: Überstunden. Verantwortlich: die Werksleitung.
• Die Aktion verkleinern. Die 40 Reservestunden tragen 40 ÷ 0,1 = 400 zusätzliche Einheiten, also etwa 13 % statt 20 %. Verantwortlich: Vertrieb und Marketing.
• Einige verspätete Aufträge in Kauf nehmen. Selten die richtige Antwort, aber manchmal die ehrliche. Verantwortlich: der Vertrieb, der es den Kunden sagen muss.

Beachten Sie, was das Vorfertigen hinterlässt: zwei Monate bei oder nahe 100 % auf der Beschichtungslinie, ohne Spielraum für eine Störung. S&OP muss keine einzelnen Aufträge einplanen, aber ein solches Risiko muss es sehen. Die Stunden kommen aus der Grobkapazitätsplanung, und auch das Material für die 200 vorgezogenen Einheiten muss geprüft werden.

Der monatliche S&OP-Zyklus in fünf Schritten

Die meisten Unternehmen führen S&OP als Monatsrhythmus mit fünf Schritten:

1. Datenaktualisierung. Den Vormonat abschließen: Ist-Absatz, Produktion, Bestand. Die statistische Prognose aktualisieren.
2. Demand Review. Vertrieb und Marketing einigen sich auf den Absatzplan je Familie, inklusive Aktionen, Neuprodukten und großen Ausschreibungen. Hier fließt die Bedarfsplanung ein.
3. Supply Review. Die Produktion prüft den Absatzplan gegen Schlüsselressourcen und kritische Materialien und listet die Lücken mit Optionen auf.
4. Abstimmung (Pre-S&OP). Ein kleines Team bewertet die Optionen, bereitet die Szenarien vor und hält fest, welche Entscheidungen nötig sind.
5. Executive-S&OP-Meeting. Die Geschäftsleitung entscheidet. Jede Entscheidung bekommt eine verantwortliche Person und einen Termin. Die vereinbarten Mengen gehen in das Produktionsprogramm, das sie auf Produkte und Wochen herunterbricht.

Das Meeting in Schritt 5 sollte kurz sein. Dauert es drei Stunden, haben die vorherigen Schritte ihre Arbeit nicht gemacht.

Mythos: „S&OP ist ein Prognosemeeting“

So scheitert S&OP am häufigsten. Das Meeting wird zur Durchsicht von Diagrammen zur Prognosegenauigkeit: Letzten Monat hatten wir 3.100 gesagt, verkauft haben wir 2.950, warum? Alle nicken, nichts wird entschieden, und dasselbe Problem mit der Beschichtungslinie taucht im nächsten Monat wieder auf.

S&OP ist ein Entscheidungsmeeting mit klaren Verantwortlichkeiten. Ein guter Test ist das Protokoll. Stehen darin Sätze wie „Vorfertigung von 200 Einheiten im März freigegeben, Produktion bestätigt Material bis zum 10.“, funktioniert S&OP. Stehen darin nur Zahlen, ist es ein Berichtsmeeting mit schickem Namen.

Nach Familien planen, nach Mix prüfen

S&OP arbeitet mit Produktfamilien, damit das Meeting überschaubar bleibt. Familien können aber ein Mixproblem verbergen. Begünstigt die Aktion eine Variante, die 0,3 statt 0,1 Beschichtungsstunden braucht, benötigen dieselben +20 % in Stück die dreifache Stundenzahl. Das Supply Review sollte immer den beworbenen Mix prüfen, nicht nur die Familiensumme.

Aktionen haben einen zweiten versteckten Effekt. Händler füllen ihre Lager vor der Kampagne auf und bestellen danach wochenlang nichts, sodass die Fabrik eine Spitze und ein Loch sieht, die viel größer sind als die echte Endkundennachfrage. Das ist der Bullwhip-Effekt (Peitscheneffekt), und S&OP ist der beste Ort, um ihn einzuplanen, wie im Beitrag zu Supply Chain Management für Fertigungsunternehmen gezeigt.

FAQ

Wer sollte am S&OP teilnehmen? Vertrieb, Marketing, Produktion, Einkauf und Finanzen, dazu jemand, der hochrangig genug ist, um bei Uneinigkeit zu entscheiden. Meist die Geschäftsführung.

Was ist der Unterschied zwischen S&OP und IBP? Integrated Business Planning (IBP) ist ein Name, der oft für ein S&OP verwendet wird, das weiter in die Finanz- und Strategieplanung reicht. Die Kerngewohnheit ist dieselbe: ein gemeinsamer Plan, Entscheidungen mit Verantwortlichen.

Wie lange dauert die Einführung? Die ersten Zyklen sind holprig. Beginnen Sie mit den Familien, die den meisten Ärger machen, und den drei oder vier Ressourcen, die den Ausstoß am häufigsten begrenzen, und erweitern Sie, wenn die Daten besser werden.

So sieht es in factory.online aus

Für die Aktion erstellt ein Planer in factory.online zwei Planungsszenarien: eines mit 200 einen Monat früher gefertigten Einheiten, eines mit Wochenendschichten. Die RCCP zeigt die Belastung der Beschichtungslinie Monat für Monat in jeder Variante – beim Vorfertigen 480 von 480 im Aktionsmonat –, und die MRP zeigt, ob das Material für die vorgezogenen Einheiten rechtzeitig ankommen kann. Das Supply Review bringt beide Szenarien ins Meeting, und das freigegebene wird zum Plan, nach dem die Werkstattplanung arbeitet.

Wenn Ihre Aktionen freigegeben werden, bevor jemand auf die Linie schaut, sehen Sie sich in einer Demo an, wie das Supply Review aussehen könnte.