Bedarfsplanung: Der Auftrag, der schon in Ihrer Prognose stand

Ihre Prognose für April lautet 1.000 Einheiten. Ein Händler schickt einen festen Auftrag über 600. Das Planungssystem zählt beides zusammen und plant 1.600. Sechs Wochen später liegen 400 Einheiten im Lager, und alle geben der Prognose die Schuld. Die Prognose war in Ordnung. Der Auftrag war bereits darin enthalten.

Bedarfsplanung ist der Prozess, in dem Sie festlegen, wie viel Kunden von jedem Produkt wann brauchen werden – indem Sie Prognosen mit tatsächlichen Aufträgen so zusammenführen, dass jeder erwartete Verkauf genau einmal gezählt wird. Die Hälfte davon ist Buchhaltung: Jeder Auftrag wird der Prognose zugeordnet, zu der er gehört.

Prognoseverrechnung: Wie Aufträge die Prognose „aufzehren“

Eine Prognose ist ein Platzhalter für Aufträge, die noch nicht eingegangen sind. Kommt der echte Auftrag, sollte er einen Teil des Platzhalters ersetzen und nicht obendrauf kommen. Planer nennen das Prognoseverrechnung: die Verrechnung der Prognose mit Kundenaufträgen.

Denken Sie an ein Restaurant am Samstagabend. Der Wirt erwartet 100 Gäste, 60 haben reserviert. Die Küche bereitet sich auf 100 vor, nicht auf 160. Die Reservierungen sind Teil der 100, die anderen 40 sind erwartete Laufkundschaft.

Knifflig sind die Termine. Aufträge landen selten in derselben Woche wie die Prognose, zu der sie gehören. Sie brauchen also eine Regel, wie weit ein Auftrag greifen darf. Diese Regel ist das Verrechnungsfenster: wie viele Perioden rückwärts und vorwärts ein Auftrag nach Prognosemengen suchen darf, die er verrechnen kann.

Bedarfsplanung mit Terminen: ein Rechenbeispiel

April-Prognose: 1.000 Einheiten, verteilt mit 250 pro Woche auf die KW 14–17. Ein Auftrag über 600 geht ein, fällig in KW 15.

Kein Fenster (nur dieselbe Woche). Der Auftrag verrechnet die 250 in KW 15. Die übrigen 350 finden keinen Platz und werden obendrauf gerechnet. Gesamtbedarf: 600 + 250 (KW 14) + 250 (KW 16) + 250 (KW 17) = 1.350. Sie haben gerade 350 Einheiten eingeplant, nach denen niemand gefragt hat.

Fenster von einer Woche zurück und einer Woche vor. Der Auftrag nimmt 250 aus KW 15, dann 250 aus KW 14 (zuerst rückwärts), dann die letzten 100 aus KW 16. Verbleibende Prognose: 150 in KW 16 und 250 in KW 17. Gesamtbedarf: 600 + 150 + 250 = 1.000. Genau das, was Sie zu verkaufen erwartet haben.

Gar keine Verrechnung. 600 + 1.000 = 1.600. Die Zahl aus dem ersten Absatz.

Gleiche Prognose, gleicher Auftrag, drei Antworten: 1.000, 1.350 oder 1.600. Der Unterschied beträgt 600 Einheiten Fertigwarenbestand, und er kam aus einer Einstellung, nicht vom Markt.

Zwei Regeln sorgen für Ehrlichkeit. Erstens sollte ein Auftrag nur die Prognose für denselben Artikel und denselben Markt verrechnen: Ein Auftrag aus Deutschland darf nicht die Prognose für Spanien auslöschen. Zweitens muss jemand entscheiden, wann ein Auftrag zusätzlich ist: ein einmaliges Projekt oder eine Aktion, die in der Prognose nie enthalten war. Diese Entscheidung gehört ins S&OP-Meeting, nicht in den Kopf eines einzelnen Planers.

Systematischer Prognosefehler (Bias) und Prognosegenauigkeit

Zwei Produkte, beide verkaufen vier Wochen lang genau 100 pro Woche.

• Produkt A wird jede Woche mit 110 prognostiziert. Fehler: jede Woche 10 %.
• Produkt B wird mit 110, 90, 110, 90 prognostiziert. Fehler: ebenfalls jede Woche 10 %.

Im Genauigkeitsbericht sehen beide gleich aus: 90 % Genauigkeit. Es ist aber nicht dasselbe Problem.

Produkt A hat einen systematischen Fehler (Bias). Es liegt immer in dieselbe Richtung daneben. Nach vier Wochen haben Sie 440 gefertigt und 400 verkauft, 40 zusätzliche Einheiten liegen im Regal. Im nächsten Monat sind es 80. Bias summiert sich.

Produkt B streut, ist aber unverzerrt: 400 prognostiziert, 400 verkauft. Die Abweichungen heben sich auf, und ein kleiner Sicherheitsbestand fängt die wöchentlichen Schwankungen ab.

Auch die Gegenmaßnahmen unterscheiden sich. Bias ist der einfache Fall: Finden Sie die Ursache (meist polstert der Vertrieb die Zahlen „zur Sicherheit“ auf) und korrigieren Sie sie. Streuung lässt sich nicht wegdiskutieren, Sie decken sie mit einem Puffer oder einer kürzeren Wiederbeschaffungszeit ab. Berichten Sie deshalb immer den Bias neben der Genauigkeit. Eine Genauigkeitskennzahl allein verbirgt genau den Fehler, den Sie tatsächlich beheben können.

Mythos: Eine bessere Prognose behebt verspätete Lieferungen

Man ist versucht zu glauben, dass Aufträge pünktlich rausgehen, wenn nur die Prognose stimmt. Schauen Sie sich an, woher verspätete Aufträge tatsächlich kommen. Ein Kunde bestellt eine Sonderpumpe mit drei Wochen Lieferzeit und will sie in zwei. Da hilft keine Prognose, diese Konfiguration wurde nie prognostiziert. Ein Standardprodukt ist verspätet, weil die Lackierlinie überlastet war, ein Gussteil eine Woche zu spät kam oder der Bestandsdatensatz 40 sagte und im Regal 12 lagen.

Am wichtigsten sind Prognosen für Artikel in Lagerfertigung und für Material mit langer Wiederbeschaffungszeit. Bei allem anderen hängt die Zusage von Kapazität und Material im Moment des Auftragseingangs ab. Deshalb ist es wichtiger, einen Kundenauftrag zu prüfen, bevor Sie den Termin bestätigen, als einen weiteren Prozentpunkt Prognosegenauigkeit zu gewinnen.

Und eines sollte die Bedarfsplanung nie anfassen: Komponenten. Sie prognostizieren die Pumpe, Dichtungen, Schrauben und Gehäuse ergeben sich aus der Stückliste. Das ist abhängiger Bedarf, und er wird berechnet, nicht geschätzt.

So sieht es in factory.online aus

In factory.online erzeugt der Kundenauftrag über 600 Einheiten direkt Fertigungsbedarf, und die MRP löst ihn über die Stückliste auf, sodass jedes Fehlteil mit diesem Auftrag verknüpft bleibt. Die restlichen 400 lassen sich in einem Planungsszenario testen, bevor irgendetwas gekauft wird. So sieht der Planer, was die zusätzliche Menge mit Material und Kapazität machen würde, statt es im Mai als Lagerbestand zu entdecken.

Wenn Ihre Planungszahlen regelmäßig mehr ergeben, als Sie verkaufen, buchen Sie eine Demo – wir gehen das mit Ihren eigenen Aufträgen durch.