Planification de la distribution (DRP) : stock mal placé, stock absent

L'état des stocks est rassurant : 900 unités de votre meilleure vente sur l'ensemble du réseau. Puis l'entrepôt Est appelle. Un client veut 150 unités la semaine prochaine, et l'Est n'en a aucune. Les 900 unités existent bel et bien. Elles sont simplement dans les mauvais bâtiments.

La planification de la distribution (souvent appelée DRP, distribution requirements planning) est le calcul qui détermine la quantité de stock dont chaque entrepôt a besoin, à quel moment, et quand elle doit être expédiée depuis l'usine ou un autre site pour arriver à temps. C'est un MRP des emplacements : au lieu de descendre une nomenclature, il remonte le chemin de livraison.

Pourquoi le stock total est le mauvais chiffre

Imaginez une banque dont le coffre est plein et le distributeur vide. La banque ne manque pas d'argent. Le client devant le distributeur repart pourtant sans billets.

Le stock fonctionne de la même manière. Tant qu'une unité n'a pas été prélevée, transportée et réceptionnée à l'Est, elle n'existe pas pour le client de l'Est. Le total du réseau est un chiffre pour la finance. Le chiffre du planificateur, c'est le stock par emplacement et par date.

Comment fonctionne le DRP, étape par étape

Pour chaque entrepôt, le DRP exécute les trois mêmes étapes que le MRP :

1. Calcul du net. Prenez la demande à cet emplacement (commandes et prévisions), retranchez le stock disponible et les transferts déjà en route, et conservez un stock de sécurité.
2. Décalage. Remontez le temps de transit pour trouver la date à laquelle l'expédition doit partir.
3. Consolidation. Additionnez les expéditions planifiées de tous les entrepôts. Ce total devient une demande sur l'entrepôt de l'usine, qui crée à son tour une demande de fabrication.

Le temps de transit n'est pas le temps de conduite du camion. C'est préparation + trajet + réception : prélèvement et chargement (1 jour), route (2 jours), déchargement, contrôle et rangement (1 jour). Quatre jours ouvrés, ce qui, dans un plan hebdomadaire, signifie « expédier une semaine plus tôt ».

Un exemple de DRP : 4 semaines, 2 entrepôts

Le réseau : Central (à l'usine) 600 unités, Ouest 300, Est 0. Total 900. Chaque entrepôt conserve un stock de sécurité de 50. Les transferts arrivent une semaine après leur départ de Central.

Entrepôt Est, demande de 150 par semaine à partir de la semaine 2 :

La semaine 2 demande 150 pour les clients plus 50 pour reconstituer le stock de sécurité : 200 unités doivent donc arriver en semaine 2 et quitter Central en semaine 1. C'est-à-dire cette semaine. Si personne n'expédie vendredi, les commandes de la semaine 2 seront en retard, aussi plein que soit Central.

Entrepôt Ouest, demande de 100 par semaine, 300 en stock : le stock descend à 200, puis à 100, puis tomberait à 0 en semaine 3. Pour rester à 50, l'Ouest a besoin de 50 en semaine 3 et de 100 en semaine 4 : Central expédie donc 50 en semaine 2 et 100 en semaine 3.

Central voit maintenant ce qu'il doit envoyer : 200 en semaine 1, 200 en semaine 2 (150 + 50), 250 en semaine 3 (150 + 100). Soit 650 unités pour 600 en stock. Central tombe en rupture en semaine 3, avec 50 unités manquantes, alors que le réseau démarrait avec 900.

Une série de production prend deux semaines : l'ordre doit donc démarrer maintenant. Le DRP a transformé « on en a largement » en deux actions pour cette semaine : expédier 200 unités vers l'Est et lancer la production.

Transférer ou produire ?

Comparez les options d'abord sur le délai, ensuite sur le coût.

• Transfert depuis Central : 4 jours, environ 3 $ de fret par unité. 200 unités coûtent 600 $ et arrivent à temps.
• Produire un nouveau lot : 2 semaines plus 4 jours de transit, plus un changement de série à 900 $. Trop tard pour la semaine 2, et plus cher.

Pour l'Est, le transfert l'emporte sans discussion. Pour le trou de Central en semaine 3, seule la production peut aider, car personne dans le réseau n'a de stock disponible. Et fabriqué ne veut pas dire prêt à expédier : les heures entre la dernière machine et le quai de chargement sont traitées dans l'article sur les produits finis.

Idée reçue : « Plus de stock règle le problème de taux de service »

Quand un entrepôt tombe en rupture, le réflexe est d'augmenter les stocks partout. Le réseau détenait deux fois ce que l'Est allait vendre sur tout le mois, et l'Est aurait quand même manqué ses commandes de la semaine 2 si l'expédition était partie une semaine trop tard.

Dans un réseau, les problèmes de taux de service sont généralement des problèmes de timing. Ajouter du stock sans vision DRP ne fait que placer plus d'unités au mauvais endroit. Une bonne gestion des stocks commence par la question « où et quand », pas « combien ».

Ce qu'il faut fiabiliser avant de faire confiance au DRP

• Les temps de transit par liaison, préparation et réception comprises.
• Le stock réellement disponible, hors stock en blocage qualité ou déjà affecté.
• Le stock en transit, compté une seule fois, pas aux deux extrémités.
• Le stock de sécurité par emplacement, dimensionné selon la demande locale.

Ces mêmes données déterminent si vous livrez à l'heure et au complet ; découvrez comment ces deux pourcentages se combinent dans l'article sur le taux OTIF. Et chaque maillon de la chaîne peut amplifier de petites variations de la demande, comme le montre l'article sur la gestion de la supply chain et l'effet coup de fouet.

À quoi cela ressemble dans factory.online

Dans factory.online, le stock est géré par emplacement de stockage et les transferts sont enregistrés comme des mouvements de stock : le planificateur voit 600, 300 et 0, et non 900. Les commandes clients passées sur un emplacement y créent de la demande, et le MRP transforme l'écart restant en demande de fabrication, avec un manquant rattaché aux commandes qui l'ont généré. Le déficit de 50 unités de Central en semaine 3 est relié aux clients de l'Est et de l'Ouest.

Si votre équipe découvre le problème du mauvais entrepôt quand le client appelle, demandez une démo et analysons ensemble l'une de ces semaines.