Planification et ordonnancement : la liste de courses et le minuteur

Le plan hebdomadaire de la ligne de laquage paraît confortable : 38 heures de travail pour 40 heures de capacité. Tout le monde le valide le vendredi. Le mardi après-midi, une commande client prend du retard, le chef d'équipe réclame des heures supplémentaires et personne ne sait expliquer ce qui s'est passé. Le plan était juste. La semaine, elle, était impossible.

La planification de la production décide quoi fabriquer, en quelle quantité et pour quand, et vérifie que les totaux tiennent dans vos matières et votre capacité. L'ordonnancement de la production fixe l'ordre exact, la machine et l'heure de début de chaque opération, pour que le travail tienne heure par heure. Entre planification et ordonnancement, la question n'est pas de savoir lequel est le meilleur, mais lequel répond à quoi.

La liste de courses et le minuteur de cuisine

Imaginez un repas de fête pour douze personnes. La liste de courses, c'est votre plan : une dinde, des pommes de terre, deux tartes, tout en quantité suffisante, acheté avant mercredi. Si la liste est juste, rien ne manque.

Le minuteur, c'est votre ordonnancement. La dinde occupe le four de 11 h à 16 h. Les tartes ont aussi besoin du four, à une autre température, pendant une heure chacune. Vous n'avez qu'un four. La liste ne vous l'a jamais dit, parce qu'une liste n'a pas d'horloge.

Une usine fonctionne de la même façon. Un plan raisonne par périodes, la semaine ou le mois, et demande : « Est-ce qu'il y a assez ? » Un ordonnancement raisonne sur un axe du temps et demande : « Qu'est-ce qui passe en premier, sur quelle machine, et quand est-ce terminé ? »

Une semaine type : 38 heures sur 40, et le mardi échoue quand même

La ligne de laquage tourne en un poste de 8 heures, cinq jours par semaine : 40 heures. Cinq commandes sont planifiées pour la semaine :

• Commande A : 10 heures, à livrer mardi soir
• Commande B : 8 heures, à livrer mardi soir
• Commande C : 6 heures, à livrer jeudi
• Commande D : 8 heures, à livrer vendredi
• Commande E : 6 heures, à livrer vendredi

Total : 10 + 8 + 6 + 8 + 6 = 38 heures. Le contrôle de capacité hebdomadaire passe, avec 2 heures de marge.

Placez maintenant les commandes sur l'axe du temps. A et B doivent être terminées toutes les deux mardi soir. Cela représente 10 + 8 = 18 heures de travail. Lundi et mardi réunis offrent 2 × 8 = 16 heures. Quel que soit l'ordre, l'une des deux se termine avec 2 heures de retard, mercredi matin.

Les 2 heures de marge existent bien, mais elles se trouvent en fin de vendredi : de mercredi à vendredi, on dispose de 24 heures, et le débordement de 2 heures plus C, D et E demandent 2 + 6 + 8 + 6 = 22 heures. Des heures libres en fin de semaine ne se dépensent pas en début de semaine. La capacité est périssable : une heure d'inactivité le vendredi ne sert à rien au client qui attend le mardi.

Ajoutez un changement de teinte de 30 minutes entre les commandes, quatre au total, et la semaine demande 38 + 4 × 0,5 = 40 heures. Plus aucune marge.

Le planificateur a maintenant de vrais choix à faire, et ce sont des choix commerciaux :

• Faire 2 heures supplémentaires le lundi ou le mardi.
• Basculer les premières heures de la commande A sur une deuxième ligne, si celle-ci peut laquer ce produit.
• Demander au client de la commande B d'accepter une livraison mercredi matin.
• Fractionner la commande B : expédier les trois quarts mardi et le reste mercredi.

Aucune de ces options n'apparaissait dans le plan hebdomadaire. Toutes apparaissent dès que la semaine est posée sur l'axe du temps.

L'échelle : ce que vérifie chaque outil de planification

Chaque échelon, entre « ce que veulent les clients » et « ce qu'a fait la machine », vérifie quelque chose que l'échelon du dessus ne pouvait pas voir.

1. PDP, le plan directeur de production (MPS). Quels produits finis vous allez fabriquer, en quelle quantité et quelle semaine. C'est la promesse que l'usine se fait à elle-même. Il vérifie la demande et les priorités.
2. RCCP, la planification globale des capacités. Elle convertit le PDP en heures sur quelques ressources clés, par semaine ou par mois. La planification globale des capacités, c'est le contrôle qui a dit « 38 sur 40, ça passe ».
3. MRP, le calcul des besoins nets. Il éclate la nomenclature et vous indique quels composants manquent et quand les commander. Le MRP suppose une capacité infinie : il planifiera sans broncher A et B le même mardi.
4. APS (système de planification avancée), ou ordonnancement à capacité finie. Il place chaque opération sur une ressource réelle avec un calendrier réel, un ordre à la fois, en tenant compte des changements de série et des dates d'arrivée des matières. C'est là que le mardi échoue, et là qu'on le corrige.
5. MES (système d'exécution de la production), ou retour d'information de l'atelier. Il enregistre ce qui a réellement démarré, ce qui est terminé et ce qui est parti au rebut, pour que l'ordonnancement du lendemain parte de la réalité.

La plupart des ERP (progiciels de gestion intégrés) couvrent bien les échelons 1 et 3, et à peine l'échelon 4. C'est pourquoi tant d'usines comblent l'écart entre l'ERP et l'atelier avec un tableur.

Idée reçue : « Un ordonnancement, c'est juste un plan plus détaillé »

Découpez la semaine en jours et vous obtenez un ordonnancement, non ? Pas tout à fait. Des périodes journalières diraient encore que lundi compte 8 heures et mardi 8 heures, et vous laisseraient y verser A et B. Un ordonnancement sait trois choses qu'un plan ignore :

• Une machine ne fait qu'un ordre à la fois. L'ordre de passage compte, et une file d'attente se forme.
• Les changements de série dépendent de la séquence. Passer du clair au foncé peut coûter 30 minutes ; du foncé au clair, deux heures.
• Le temps ne va que dans un sens. Une matière qui arrive mardi midi ne peut pas alimenter un ordre qui devait démarrer lundi.

C'est aussi pour cela que trier les ordres par date d'échéance donne rarement une bonne séquence. Les règles en la matière méritent un sujet à part, traité dans l'ordonnancement de la production.

L'idée reçue inverse coûte tout aussi cher : le meilleur ordonnanceur ne peut pas sauver un mauvais plan. Si la semaine demande réellement 46 heures sur une ligne de 40 heures, réordonnancer revient seulement à choisir quel client sera livré en retard. Ajouter des heures supplémentaires, utiliser une deuxième ligne ou déplacer une date sont des décisions de planification, et elles reviennent à celui qui porte la promesse faite au client.

Quand replanifier, quand réordonnancer

• Problème local et temporaire (une courte panne, une palette en retard) : réordonnancez. Le plan reste.
• Problème répété ou important (le même poste de charge surchargé chaque semaine, un fournisseur en retard de deux semaines) : replanifiez. Une nouvelle séquence ne fait que déplacer la douleur.

La commande urgente est le piège classique. L'insérer ne crée pas une seule heure de capacité. Elle repousse d'autres ordres vers la droite, et un ordonnancement honnête montre lesquels.

FAQ

L'ordonnancement de la production, est-ce la même chose qu'un APS ? Un APS (advanced planning and scheduling) est un logiciel qui construit des ordonnancements à capacité finie, généralement avec quelques fonctions de planification en plus. L'ordonnancement est le métier ; l'APS est une façon de l'exercer.

Qui est responsable du plan, et qui est responsable de l'ordonnancement ? En général, le plan sort du processus S&OP, avec les commerciaux autour de la table, et l'ordonnancement appartient à l'ordonnanceur. Écrivez noir sur blanc quels changements l'ordonnanceur peut faire seul et lesquels doivent repasser par la planification.

À quoi ressemble cet exemple dans factory.online

Dans factory.online, la RCCP affiche la ligne de laquage à 38 heures sur 40 pour la semaine. Sur le diagramme de Gantt de l'ordonnancement à capacité finie, la barre de la commande B dépasse mardi soir, avec la commande client et le client concernés. Le planificateur copie le plan dans un scénario, ajoute deux heures supplémentaires le mardi et compare les deux versions avant d'appeler qui que ce soit. La production confirmée sur la ligne devient le point de départ de l'ordonnancement suivant.

Si votre semaine paraît correcte le vendredi et s'effondre dès le mardi, voyez ce que cela donne sur vos propres commandes lors d'une démo.