KPI de production : le TRS progresse, les clients sont mécontents

La revue mensuelle ressemble à une réussite. L'équipe extrusion a lancé des séries plus longues, réduit les changements de série d'un tiers, et le TRS a gagné quatre points. Le même mois, trois commandes clients sont parties en retard, et les commerciaux ont passé la revue à demander pourquoi l'usine « s'est améliorée » alors que les clients sont de plus en plus mécontents.

Personne n'a triché. L'équipe a optimisé le chiffre qu'on lui avait confié. Les indicateurs clés de performance (KPI) en production sont la poignée de mesures qu'une usine utilise pour juger si elle fonctionne bien : efficacité des équipements, livraison, stocks, débit, respect du planning. Chacun est utile. Les ennuis commencent quand on en lit un seul isolément.

Pourquoi de bons KPI se contredisent

Imaginez une équipe de basket où chaque joueur n'est évalué que sur ses propres points. Tout le monde tire, personne ne passe, et l'équipe perd avec des statistiques individuelles record. Une usine fonctionne de la même manière. Chaque service pilote un chiffre, et beaucoup de ces chiffres tirent en sens opposé.

Voici les quatre paires qui entrent le plus souvent en collision.

1. TRS en hausse, OTIF en baisse. Des séries longues signifient moins de changements de série, donc un meilleur rendement des équipements. Mais la petite commande urgente attend derrière la longue série et part en retard. Le calcul du TRS (taux de rendement synthétique, OEE), et la raison pour laquelle un même score peut cacher des problèmes opposés, font l'objet d'un article à part.

2. Débit en hausse, en-cours en hausse. Lancez davantage d'ordres en atelier et les premières machines tournent davantage. Si le goulot d'étranglement ne peut pas les absorber, le travail supplémentaire attend simplement entre les opérations. La loi de Little le formule précisément : délai = en-cours ÷ débit. Avec 200 ordres en cours et 50 terminés par jour, un ordre prend en moyenne 4 jours. Montez les en-cours à 300 sans augmenter la production du goulot, et il en prend 6.

3. Stocks en baisse, manquants en hausse. Réduire les stocks fait très bonne impression au bilan, jusqu'au jour où le composant que vous avez rogné bloque trois commandes. Le stock doit être jugé selon l'endroit où il se trouve et ce qu'il couvre : c'est le sujet de la gestion des stocks.

4. Respect du planning en hausse, livraisons toujours en retard. L'atelier a suivi le plan à la lettre, mais le plan faisait passer le réapprovisionnement du stock avant des commandes clients déjà en retard, ou il était refait chaque matin, si bien que le respect du planning mesurait une cible mouvante.

Un exemple simple : trois commandes, une machine

Une extrudeuse, actuellement réglée pour le bleu. Chaque changement de couleur prend 2 heures. Trois commandes :

• Commande A : bleu, 8 heures, à livrer à l'heure 16
• Commande B : rouge, 4 heures, à livrer à l'heure 6
• Commande C : bleu, 6 heures, à livrer à l'heure 24

Plan 1, favorable au TRS. Rester sur le bleu, produire A et C, puis passer au rouge pour B. A de 0 à 8, C de 8 à 14, changement de série de 14 à 16, B de 16 à 20. Un seul changement de série. B devait être livrée à l'heure 6 et se termine à l'heure 20 : 14 heures de retard. Livraisons à l'heure : 2 sur 3.

Plan 2, favorable à la livraison. Passer d'abord au rouge, produire B, puis revenir au bleu. Changement de série de 0 à 2, B de 2 à 6, changement de série de 6 à 8, A de 8 à 16, C de 16 à 22. Deux changements de série. B se termine à 6, A à 16, C à 22. Les trois sont à l'heure.

Regardons maintenant côté équipement. Les deux plans comptent 18 heures de production. Le plan 1 occupe la machine 20 heures (18 + 2) : la disponibilité est de 18 ÷ 20 = 90 %. Le plan 2 l'occupe 22 heures (18 + 4) : la disponibilité est de 18 ÷ 22 ≈ 82 %.

Le plan 1 gagne sur le TRS. Le plan 2 gagne auprès du client. Si l'extrudeuse n'est pas votre goulot d'étranglement, les 2 heures de changement supplémentaires ne coûtent rien de réel, et le plan 2 est tout simplement le meilleur. Si c'est le goulot, l'arbitrage est réel et mérite une décision, pas un choix par défaut. Identifier la machine qui limite réellement la production est le point de départ de l'optimisation de la production.

Les principaux KPI de production, en une ligne chacun

• TRS : la part du temps planifié pendant laquelle une machine a produit des pièces bonnes à pleine cadence. Disponibilité × performance × qualité.
• Taux OTIF (livraison à l'heure et complète) : la part des commandes livrées à la date promise et en quantité complète. Attention : 95 % à l'heure et 95 % complètes peuvent donner bien moins une fois multipliés ; voir l'article sur le taux OTIF.
• Rotation des stocks : coût des ventes ÷ stock moyen. 12 millions $ de coût des ventes annuel pour 2 millions $ de stock moyen donnent une rotation de 6, soit environ 61 jours de couverture (365 ÷ 6).
• Respect du planning : ordres (ou heures) réalisés comme planifié sur une période ÷ ordres (ou heures) planifiés.
• Débit : unités bonnes terminées par période en sortie de processus, pas à la première machine.

Idée reçue : « Plus de KPI, c'est plus de maîtrise »

Un tableau de bord de 40 indicateurs donne à chaque service un chiffre vert à mettre en avant. Les usines bien pilotées lisent quelques mesures par paires qui se contrôlent mutuellement :

• Le TRS avec le taux OTIF
• Le débit avec les en-cours ou le délai
• La rotation des stocks avec le nombre de manquants
• Le respect du planning avec le nombre de modifications du planning

Si un chiffre de la paire s'améliore pendant que son partenaire se dégrade, vous n'avez rien amélioré. Vous avez déplacé le problème.

Une fiche de définition d'une page par KPI

La plupart des débats sur les KPI sont en réalité des débats de définition. « Notre OTIF est de 92 %. » « Par rapport à quelle date ? » Rédigez une page par KPI et mettez-vous d'accord une fois pour toutes :

La seule ligne « date retenue » règle la moitié des débats. Si chaque promesse manquée remet discrètement la date d'échéance à zéro, l'OTIF paraîtra parfait pour toujours.

Comment revoir les KPI sans accuser la mauvaise équipe

1. Partez d'une exception, par exemple une commande en retard, pas d'une moyenne.
2. Remontez son parcours : a-t-elle été lancée en retard, a-t-elle manqué de matière, a-t-elle été repoussée derrière une longue série, bloquée au goulot, ou retenue par la qualité ?
3. Vérifiez la paire : si le TRS a augmenté la même semaine, examinez la séquence.
4. Traitez la cause, puis surveillez les deux chiffres de la paire.

FAQ

Quels sont les KPI de production les plus importants ? Pour la plupart des usines : le taux OTIF pour le client, le TRS du goulot d'étranglement pour la capacité, la rotation des stocks pour la trésorerie, et les en-cours ou le délai pour le flux. Lisez-les toujours ensemble.

Qu'est-ce qu'un bon TRS ? Le chiffre de 85 % est souvent cité comme « classe mondiale », mais c'est une référence, pas une loi. Une machine qui n'est pas le goulot d'étranglement n'a pas besoin de l'atteindre.

À quoi cela ressemble dans factory.online

Dans factory.online, l'exemple ci-dessus correspond à deux scénarios de planification : les trois mêmes commandes séquencées de deux façons sur le Gantt à capacité finie, avec les dates d'échéance et les changements de série visibles côte à côte. Les déclarations de production et de rebut sur les ordres de travail fournissent les quantités réelles derrière le TRS et le débit, et l'intégration Power BI place ces déclarations à côté des données de livraison : la paire est sur un seul écran au lieu d'être dans les rapports de deux services.

Si votre dernière revue des KPI s'est terminée avec toutes les équipes au vert et le client au rouge, demandez une démo et apportez les chiffres de ce mois-là.