Planification automobile : objectif atteint, chaîne client à l'arrêt

Le rapport de poste est au vert : 1 000 supports produits pour un objectif de 1 000. Puis le téléphone sonne. La chaîne de montage du client est sur le point de s'arrêter. Il lui fallait 500 supports gauches et 500 supports droits. L'usine en a fait 700 gauches et 300 droits, parce que le gauche était déjà réglé et que les opérateurs ont continué à le produire.

L'usine a donc atteint 100 % du volume et livré 80 % de ce qu'il fallait : 500 gauches plus 300 droits, cela fait 800 pièces utilisables. Les 200 supports gauches restants partent au magasin, et il manque 200 supports droits au client. La planification de la production automobile consiste à décider quoi fabriquer, en quelle quantité, avec quel mix et dans quelle séquence, pour que chaque expédition quotidienne corresponde à ce que la chaîne du constructeur va consommer. Le volume est la partie facile. Le mix et le timing, c'est le vrai métier.

La planification automobile commence par les appels de livraison

La plupart des équipementiers ne reçoivent pas une commande fournisseur classique pour chaque livraison. Ils ont un accord à long terme pour une pièce, souvent un contrat-cadre avec programme de livraison, et le client envoie des appels de livraison sur ce contrat, en général par EDI. En Europe, ce sont souvent des messages EDIFACT DELFOR et DELJIT ; en Amérique du Nord, le programme prévisionnel ANSI X12 830 et le programme d'expédition 862.

Un appel de livraison comporte généralement deux parties :

• Une partie ferme à court terme : des quantités et des dates que vous devez expédier.
• Une prévision à plus long terme : des quantités qui vont changer, parfois beaucoup.

Combien de jours ou de semaines sont fermes, et ce que le client paiera s'il annule, c'est votre contrat qui le fixe, pas une règle générale. Lisez-le avant de planifier.

Juste-à-temps et livraison synchrone, en termes simples

Le juste-à-temps (JIT) signifie que le client ne garde presque aucun stock de votre pièce. Vous livrez de petites quantités souvent, parfois plusieurs fois par jour, au rythme de sa consommation.

La livraison synchrone (JIS, just-in-sequence) va plus loin. Vous livrez les pièces dans l'ordre exact où les véhicules vont passer sur la chaîne de montage : un siège cuir noir, puis un siège tissu gris, puis un autre en cuir noir. La séquence n'arrive souvent que quelques heures avant que les pièces doivent être en bord de chaîne. Un siège au mauvais emplacement dans le rack est aussi grave qu'un siège manquant.

L'image de tous les jours : commander des pizzas pour une fête. Dix pizzas arrivent à l'heure, mais vous aviez demandé cinq margherita et cinq pepperoni, et vous en recevez sept et trois. La livraison était « complète ». La moitié des invités n'est pourtant pas contente.

Ce qu'une variation quotidienne de ±15 % fait à un plan hebdomadaire

Supposons un appel de 1 000 pièces par jour, 500 de chaque variante, avec des variations quotidiennes de ±15 % considérées comme normales.

• Variation de volume : 15 % de 1 000, c'est 150 pièces par jour. Si le client appelle haut toute la semaine, cela fait 5 × 150 = 750 pièces de plus. À 250 pièces par heure sur la presse, ce sont 3 heures de presse que vous n'aviez jamais prévues.
• Variation de mix : le pire, c'est quand le gauche monte de 15 % et le droit baisse de 15 %. Le total reste à 1 000, le rapport de volume ne montre donc rien. Mais il vous faut désormais 575 gauches et 425 droits par jour, et la presse doit changer de série à un moment différent chaque jour.

Les usines absorbent cela de trois façons : un petit stock tampon de produits finis par variante, dimensionné sur la variation habituelle (ici, environ 150 pièces de chaque) ; des heures de presse gardées libres plutôt que remplies de production « en plus » ; et une courte zone ferme dans le plan directeur de production (PDP), pour que le plan change volontairement et pas toutes les heures. Des changements de série courts aident le plus, car ils permettent de produire chaque variante tous les jours ; voir l'article sur l'optimisation des changements de série.

Deux presses, un outil : une capacité comptée deux fois

Un piège classique de l'automobile. Deux presses, chacune avec 80 heures disponibles par semaine. Plusieurs pièces peuvent passer sur l'une ou l'autre presse, mais elles ont toutes besoin du même outil, et il n'existe qu'un seul outil.

Le tableau de capacité additionne 2 × 80 = 160 heures. La demande pour les pièces qui utilisent cet outil est de 110 heures, la charge paraît donc à 69 %. Mais l'outil ne peut être que dans une presse à la fois. La capacité réelle est de 80 heures, moins le temps de transfert de l'outil. Charge réelle : 110 / 80 = 138 %. Le plan semblait confortable et était impossible dès le premier jour. La contrainte était un outil, pas une machine : exactement le genre de goulot caché décrit dans l'article sur l'optimisation de la production.

Idée reçue : atteindre l'objectif de production, c'est avoir livré

Le client ne mesure pas votre production. Il mesure si les bonnes pièces sont arrivées au bon moment, et il compte par référence et par livraison. C'est pourquoi une usine peut afficher un volume record et, le même mois, un taux OTIF médiocre (part des livraisons à l'heure et complètes). Dans notre exemple d'ouverture, la ligne de commande des supports gauches a été livrée en totalité, celle des droits non : 50 % des lignes de commande à l'heure et complètes, à côté d'un rapport de volume à 100 %.

Et le coût d'un manquement n'est pas le prix de 200 supports. C'est le transport exceptionnel pour sauver la livraison et, si la chaîne du client s'arrête, d'éventuelles pénalités pour son arrêt de production prévues par votre contrat d'approvisionnement. Ces montants dépassent en général de loin la valeur des pièces.

Comment cela se présente dans factory.online

Dans factory.online, les appels de livraison importés comme commandes clients (par exemple depuis SAP ou Dynamics 365) créent un besoin de fabrication par variante : le planificateur voit 575 gauches et 425 droits pour demain, pas 1 000 supports. Le Gantt à capacité finie montre quand chaque variante passe sur chaque presse, et un scénario de planification permet de tester un rythme quotidien gauche-droite face au plan actuel en longues campagnes, avant que quiconque ne déplace un outil.

Si votre ligne atteint son objectif et que votre client appelle quand même, demandez une démo et apportez les appels de livraison du mois dernier.