MRP: l'algoritmo degli anni Sessanta che guida ancora la tua fabbrica

Ogni notte, in migliaia di fabbriche, gira un calcolo progettato prima che esistesse il personal computer. Risponde a una domanda semplice: quali materiali servono, in che quantità, e quando vanno ordinati perché arrivino in tempo? Quel calcolo è l'MRP, la pianificazione dei fabbisogni di materiali.

Se ci si è mai chiesti perché il sistema dica “ordina 130” quando ne servono chiaramente 400, o perché un suggerimento d'acquisto compaia con una data già passata, questo articolo risponde proprio a queste domande.

Perché è nato l'MRP

Prima dell'MRP la maggior parte delle fabbriche gestiva i componenti come il negozio sotto casa gestisce il latte: quando lo scaffale si svuota, si riordina. Funziona per ciò che i clienti comprano con regolarità. Funziona male per i componenti che servono solo perché si sta costruendo qualcos'altro.

Negli anni Sessanta Joseph Orlicky, un ingegnere che in seguito avrebbe promosso il metodo in IBM, fece notare che la domanda di un componente non va indovinata. Si può calcolare. Se il mese prossimo si costruiscono 200 pompe e ogni pompa ha due guarnizioni, servono 400 guarnizioni. Nessuna previsione necessaria.

L'unico ostacolo era l'aritmetica: migliaia di codici, diversi livelli di assiemi, lead time diversi per ciascuno. I computer erano appena diventati capaci di fare quei conti in una notte, e nacque l'MRP. Il libro di Orlicky del 1975 lo trasformò in uno standard del settore, e la stessa logica è ancora oggi al cuore di quasi tutti gli ERP.

Cosa fa l'MRP, in tre passi

1. Esplodere. Si parte da ciò che si prevede di costruire, cioè il piano principale di produzione, e si scende lungo la distinta base. 200 pompe × 2 guarnizioni = 400 guarnizioni. Questo è il fabbisogno lordo. La domanda calcolata in questo modo si chiama fabbisogno dipendente, ed è il motivo per cui le viti non si prevedono mai.

2. Nettificare. Si sottrae ciò che si ha già o che si attende già: la giacenza a magazzino più gli ordini aperti che arriveranno prima della data di fabbisogno. Ciò che resta è il fabbisogno netto.

3. Sfasare. Si torna indietro del lead time. Se le guarnizioni impiegano tre settimane ad arrivare dal fornitore, l'ordine deve partire tre settimane prima che servano.

Poi l'MRP ripete gli stessi tre passi un livello più in basso, per i componenti di tutto ciò che si produce internamente, fino ad arrivare ai materiali acquistati.

Un esempio

Servono 400 guarnizioni nella settimana 4. A magazzino ce ne sono 120, e un ordine fornitore da 150 è atteso nella settimana 3. Il lead time è di tre settimane.

Si avranno 270 guarnizioni contro un fabbisogno di 400, quindi ne mancano 130. Con un lead time di tre settimane, l'ordine da 130 va emesso nella settimana 1.

Ora si supponga di essere già nella settimana 2. L'MRP mostrerà lo stesso ordine con una data di rilascio nel passato. Non è un errore del sistema. È l'MRP che dice, con garbo, che il piano così com'è non si può rispettare: bisogna sollecitare il fornitore, trovarne uno più rapido o spostare l'assemblaggio delle pompe.

I sistemi reali aggiungono un ulteriore passo, il dimensionamento del lotto. Se le guarnizioni arrivano in scatole da 100, il 130 diventa 200, e le 70 in più compaiono come scorta per le settimane successive.

L'ipotesi che tutti dimenticano

L'MRP lavora a capacità infinita. Pianifica senza problemi 400 guarnizioni, 200 corpi pompa e 300 ore di assemblaggio nella stessa settimana, senza chiedersi se la linea di assemblaggio abbia 300 ore a disposizione. Verifica i materiali, non le macchine.

Per questo l'MRP non lavora mai da solo. La verifica di capacità di massima (RCCP) mette alla prova il piano sulle risorse chiave prima che si ordinino i materiali, e la schedulazione della produzione trasforma il risultato in una sequenza che sta davvero sulle macchine. La storia di come il settore ha aggiunto la capacità all'MRP, chiamando il risultato MRP II, è raccontata in MRP e MRP II a confronto.

Tre miti sull'MRP

“Se l'MRP sbaglia, basta lanciarlo più spesso.” L'MRP vale quanto i suoi tre dati in ingresso: la distinta base, le giacenze e gli ordini aperti. Se una distinta riporta la quantità sbagliata, un'entrata merci è stata registrata con due giorni di ritardo o un ordine d'acquisto ha una data vecchia, lanciare l'MRP ogni ora produce semplicemente una risposta sbagliata ogni ora. Prima si sistemano i dati.

“L'MRP dice ai buyer cosa comprare.” Dice loro cosa manca. Una mancanza non richiede sempre un nuovo ordine d'acquisto. Spesso la soluzione migliore è anticipare un ordine esistente, trasferire merce da un altro stabilimento o cambiare la sequenza di produzione: si vedano sei mancanze che non richiedono un nuovo ordine d'acquisto.

“Con l'MRP la scorta di sicurezza non serve.” L'MRP calcola con precisione il fabbisogno dipendente, ma dà per veri i lead time. Per i componenti con fornitori poco affidabili, o consumati con regolarità da molti prodotti, un polmone ha ancora senso. Scorta di sicurezza e punto di riordino spiega quando.

Dove l'MRP brilla e dove fatica

L'MRP dà il meglio nelle produzioni ad alto contenuto di assemblaggio con distinte base chiare: pompe, apparecchiature elettriche, mobili, cavi su commessa. Fatica in tre situazioni:

• La domanda oscilla molto. Ogni variazione si propaga a tutti i livelli della distinta, e i suggerimenti d'acquisto cambiano di settimana in settimana. I pianificatori lo chiamano nervosismo del piano.
• I lead time sono lunghi e inaffidabili. Lo sfasamento vale quanto il lead time che lo sostiene.
• Il vero vincolo è una macchina, non un materiale. L'MRP pianificherà alla perfezione i materiali per una settimana che il collo di bottiglia non è in grado di sostenere.

Per i primi due casi molte aziende collocano scorte polmone intenzionali in pochi punti scelti della struttura di prodotto. È l'idea alla base del DDMRP.

Come appare in factory.online

In factory.online l'MRP parte dagli ordini di produzione pianificati e attraversa distinte base multilivello, giacenze e approvvigionamenti aperti, mantenendo ogni mancanza collegata all'ordine che l'ha generata. Il pianificatore vede che le 130 guarnizioni appartengono all'ordine di pompe per uno specifico cliente, non a una riga anonima in una lista acquisti. Verifiche di capacità e schedulazione lavorano sugli stessi dati, quindi il limite della capacità infinita si risolve nello stesso posto invece che in un foglio Excel separato.

Se i tuoi pianificatori passano il lunedì mattina a riconciliare l'output dell'MRP con Excel, è un buon punto di partenza per parlarne. Prenota una demo e porta con te una di quelle liste del lunedì.