S&OP per le aziende manifatturiere: la previsione non è il piano

Il marketing ha un'ottima idea per la primavera: una promozione sulla famiglia di prodotti più venduta, con un aumento atteso delle vendite del 20%. La campagna viene approvata, i materiali grafici stampati, i distributori avvisati. Sei settimane dopo la linea di verniciatura lavora tutti i fine settimana e non riesce comunque a stare al passo. Nessuno aveva chiesto alla linea di verniciatura.

È esattamente la conversazione per cui esiste la pianificazione vendite e operations (S&OP). L'S&OP è un processo mensile in cui vendite, produzione, acquisti e amministrazione concordano un unico piano di domanda e offerta, di solito per famiglia di prodotti e su un orizzonte da 12 a 24 mesi, e decidono cosa fare dove i conti non tornano. La previsione dice cosa potrebbero comprare i clienti. Il piano S&OP dice cosa farà l'azienda al riguardo, e chi fa cosa.

La previsione non è il piano

Le previsioni meteo dicono che sabato probabilmente pioverà. Il piano è decidere se spostare la grigliata al coperto, noleggiare un gazebo o cambiare data, e chi va a ritirare il gazebo. Non si discute se la previsione sia “giusta”. Si decide cosa fare, data la previsione.

L'S&OP funziona allo stesso modo. Una previsione di +20% è un dato in ingresso. Il piano risponde: si produce in anticipo, si aggiungono turni, si ridimensiona la promozione o si accetta qualche ordine in ritardo? Una previsione senza decisione si limita a passare il problema al pianificatore della produzione sei settimane dopo, quando le opzioni sono meno numerose e più costose.

Esempio: trasformare +20% in ore sulla linea di verniciatura

La famiglia in promozione vende oggi 3.000 pezzi al mese. Ogni pezzo richiede 0,1 ore sulla linea di verniciatura. La linea ha 480 ore al mese (20 giorni, tre turni), e le altre famiglie di prodotti ne usano già 140.

Mese normale: 3.000 × 0,1 = 300 ore per la famiglia, più 140 per le altre = 440 ore. Margine: 480 − 440 = 40 ore.

Mese di promozione: +20% significa 3.000 × 0,2 = 600 pezzi in più, che richiedono 600 × 0,1 = 60 ore in più. Carico: 440 + 60 = 500 ore contro 480. Mancano 20 ore.

Servono quindi 60 ore in più, e ne esistono solo 40. Ecco le opzioni che l'S&OP mette sul tavolo, ciascuna con un costo e un responsabile:

• Produrre in anticipo. Anche il mese prima della promozione ha 40 ore libere. Anticipare 200 pezzi (200 × 0,1 = 20 ore) riporta il mese di promozione a 480 su 480. Costo: 200 pezzi di prodotto finito a magazzino per un mese, più lo spazio in magazzino. Responsabile: la produzione, con l'amministrazione che approva la scorta.
• Aggiungere capacità. Due turni da 10 ore nel fine settimana coprono le 20 ore. Costo: straordinari. Responsabile: il direttore di stabilimento.
• Ridurre la promozione. Le 40 ore libere reggono 40 ÷ 0,1 = 400 pezzi in più, circa il 13% invece del 20%. Responsabile: vendite e marketing.
• Accettare qualche ordine in ritardo. Raramente è la risposta giusta, ma a volte è quella onesta. Responsabile: le vendite, che devono avvisare i clienti.

Si noti cosa lascia dietro di sé la produzione in anticipo: due mesi al 100% o quasi sulla linea di verniciatura, senza spazio per un guasto. L'S&OP non deve schedulare i singoli lavori, ma deve vedere questo tipo di rischio. Le ore arrivano dalla verifica di capacità di massima, e va controllato anche il materiale per i 200 pezzi anticipati.

Il ciclo S&OP mensile in cinque passi

La maggior parte delle aziende gestisce l'S&OP con un ritmo mensile in cinque passi:

1. Aggiornamento dei dati. Si chiude il mese precedente: vendite, produzione e scorte effettive. Si aggiorna la previsione statistica.
2. Revisione della domanda. Vendite e marketing concordano il piano della domanda per famiglia, compresi promozioni, nuovi prodotti e grandi gare. È qui che entra la pianificazione della domanda.
3. Revisione dell'offerta. La produzione verifica il piano della domanda rispetto alle risorse chiave e ai materiali critici, ed elenca gli scostamenti con le relative opzioni.
4. Riconciliazione (pre-S&OP). Un piccolo team valorizza le opzioni, prepara gli scenari e mette per iscritto quali decisioni servono.
5. Riunione S&OP della direzione. La direzione decide. Ogni decisione ha un responsabile e una data. I volumi concordati entrano nel piano principale di produzione, che li scompone in prodotti e settimane.

La riunione del passo 5 dovrebbe essere breve. Se dura tre ore, i passi precedenti non hanno fatto il loro lavoro.

Mito: “L'S&OP è una riunione sulle previsioni”

È il modo più comune in cui l'S&OP fallisce. La riunione si trasforma in una rassegna di grafici sull'accuratezza delle previsioni: il mese scorso avevamo detto 3.100, abbiamo venduto 2.950, perché? Tutti annuiscono, non si decide nulla, e il mese dopo si ripresenta lo stesso problema sulla linea di verniciatura.

L'S&OP è una riunione decisionale con dei responsabili. Un buon test è il verbale. Se contiene frasi come “approvato l'anticipo di 200 pezzi a marzo, la produzione conferma i materiali entro il 10”, l'S&OP funziona. Se contiene solo numeri, è una riunione di reporting con un nome altisonante.

Pianificare per famiglia, verificare per mix

L'S&OP lavora per famiglie di prodotti perché la riunione resti gestibile. Ma le famiglie possono nascondere un problema di mix. Se la promozione favorisce una variante che richiede 0,3 ore di verniciatura invece di 0,1, lo stesso +20% in pezzi richiede il triplo delle ore. La revisione dell'offerta dovrebbe sempre verificare il mix in promozione, non solo il totale della famiglia.

Le promozioni hanno anche un secondo effetto nascosto. I distributori fanno scorta prima della campagna e poi non ordinano nulla per settimane, quindi la fabbrica vede un picco e un vuoto molto più grandi della reale domanda dei consumatori. È l'effetto frusta (bullwhip), e l'S&OP è il posto migliore per pianificarlo, come mostrato in gestione della supply chain per le aziende manifatturiere.

Domande frequenti

Chi deve partecipare all'S&OP? Vendite, marketing, produzione, acquisti e amministrazione, più una persona con l'autorità per decidere quando non sono d'accordo. Di solito il direttore generale o l'amministratore delegato.

Qual è la differenza tra S&OP e IBP? L'integrated business planning (IBP) è un nome usato spesso per un S&OP esteso ulteriormente alla pianificazione finanziaria e strategica. L'abitudine di fondo è la stessa: un unico piano concordato, decisioni con dei responsabili.

Quanto tempo serve per avviarlo? I primi cicli sono approssimativi. Conviene partire dalle famiglie che creano più problemi e dalle tre o quattro risorse che più spesso limitano la produzione, e ampliare man mano che i dati migliorano.

Come appare in factory.online

Per la promozione, un pianificatore in factory.online costruisce due scenari di pianificazione: uno con 200 pezzi prodotti un mese prima, uno con i turni nel fine settimana. La RCCP mostra mese per mese il carico della linea di verniciatura in ciascuna versione, 480 su 480 nel mese di promozione con la produzione anticipata, e l'MRP mostra se i materiali per i pezzi anticipati possono arrivare in tempo. La revisione dell'offerta porta entrambi gli scenari in riunione, e quello approvato diventa il piano da cui parte la schedulazione del reparto.

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