Pianificazione della domanda: l'ordine che era già nella previsione

La previsione di aprile dice 1.000 pezzi. Un distributore invia un ordine confermato da 600. Il sistema di pianificazione li somma e pianifica 1.600. Sei settimane dopo ci sono 400 pezzi fermi in magazzino, e tutti danno la colpa alla previsione. La previsione andava bene. L'ordine c'era già dentro.

La pianificazione della domanda è il processo con cui si decide quanto di ciascun prodotto serviranno ai clienti, e quando, combinando previsioni e ordini reali in modo che ogni vendita attesa venga contata una sola volta. Metà del lavoro è contabilità: abbinare ogni ordine alla previsione a cui appartiene.

Consumo della previsione: come gli ordini “mangiano” la previsione

Una previsione è un segnaposto per ordini che non sono ancora arrivati. Quando arriva l'ordine vero, deve sostituire una parte del segnaposto, non sommarsi a esso. I pianificatori lo chiamano consumo della previsione.

Si pensi a un ristorante il sabato sera. Il gestore si aspetta 100 coperti, e 60 hanno prenotato. La cucina si prepara per 100, non per 160. Le prenotazioni fanno parte dei 100; gli altri 40 sono clienti attesi senza prenotazione.

La parte delicata sono le date. Gli ordini cadono raramente nella stessa settimana della previsione a cui appartengono, quindi serve una regola che stabilisca fin dove un ordine può arrivare. Quella regola è la finestra di consumo: quanti periodi indietro e avanti un ordine può cercare previsione da consumare.

Pianificazione della domanda con le date: un esempio

Previsione di aprile: 1.000 pezzi, distribuiti in 250 a settimana nelle settimane 14–17. Arriva un ordine da 600 con consegna nella settimana 15.

Nessuna finestra (solo la stessa settimana). L'ordine consuma i 250 della settimana 15. Gli altri 350 non hanno dove andare, quindi si aggiungono sopra. Domanda totale: 600 + 250 (settimana 14) + 250 (settimana 16) + 250 (settimana 17) = 1.350. Si sono appena pianificati 350 pezzi che nessuno ha chiesto.

Finestra di una settimana indietro e una avanti. L'ordine prende 250 dalla settimana 15, poi 250 dalla settimana 14 (prima all'indietro), poi gli ultimi 100 dalla settimana 16. Previsione residua: 150 nella settimana 16 e 250 nella settimana 17. Domanda totale: 600 + 150 + 250 = 1.000. Esattamente ciò che ci si aspettava di vendere.

Nessun consumo. 600 + 1.000 = 1.600. Il numero del primo paragrafo.

Stessa previsione, stesso ordine, tre risposte: 1.000, 1.350 o 1.600. La differenza vale 600 pezzi di prodotto finito, e nasce da un parametro, non dal mercato.

Due regole mantengono il calcolo onesto. Primo, un ordine deve consumare previsione solo per lo stesso articolo e lo stesso mercato; un ordine dalla Germania non deve cancellare la previsione per la Spagna. Secondo, qualcuno deve decidere quando un ordine è aggiuntivo: un progetto una tantum o una promozione che la previsione non aveva mai incluso. Quella decisione spetta alla riunione S&OP, non alla testa di un singolo pianificatore.

Distorsione e accuratezza della previsione

Due prodotti, entrambi venduti esattamente in 100 pezzi a settimana per quattro settimane.

• Il prodotto A è previsto a 110 ogni settimana. Errore: 10% ogni settimana.
• Il prodotto B è previsto a 110, 90, 110, 90. Errore: anche qui 10% ogni settimana.

In un report di accuratezza sembrano identici: accuratezza del 90%. Non sono lo stesso problema.

Il prodotto A ha una distorsione (bias). Sbaglia sempre nella stessa direzione. Dopo quattro settimane se ne sono prodotti 440 contro 400 venduti, e 40 pezzi in più restano a scaffale. Il mese prossimo saranno 80. La distorsione si accumula.

Il prodotto B è rumoroso ma non distorto: 400 previsti, 400 venduti. Gli errori si compensano, e una piccola scorta di sicurezza assorbe le oscillazioni settimanali.

Anche i rimedi sono diversi. La distorsione è la più facile: si cerca il perché (di solito il commerciale che gonfia i numeri “per sicurezza”) e la si corregge. Il rumore non si elimina a parole; lo si copre con un polmone o con un lead time più corto. Per questo la distorsione va sempre riportata accanto all'accuratezza. Un numero di accuratezza da solo nasconde proprio l'errore che si può correggere.

Mito: una previsione migliore risolverà i ritardi di consegna

Viene spontaneo pensare che, se la previsione fosse giusta, gli ordini partirebbero puntuali. Ma basta guardare da dove arrivano davvero gli ordini in ritardo. Un cliente ordina una pompa personalizzata con un lead time di tre settimane e la vuole in due. Nessuna previsione aiuta: quella configurazione non era mai stata prevista. Un prodotto standard è in ritardo perché la linea di verniciatura era sovraccarica, un getto è arrivato con una settimana di ritardo o la giacenza a sistema diceva 40 e a scaffale ce n'erano 12.

Le previsioni contano soprattutto per gli articoli prodotti per il magazzino e per i materiali a lungo lead time. Per tutto il resto, la promessa dipende da capacità e materiali nel momento in cui arriva l'ordine. Per questo verificare un ordine cliente prima di confermare la data conta più di un punto in più di accuratezza della previsione.

E c'è una cosa che la pianificazione della domanda non deve mai toccare: i componenti. Si prevede la pompa; guarnizioni, viti e corpi pompa derivano dalla distinta base. È il fabbisogno dipendente, e si calcola, non si indovina.

Come appare in factory.online

In factory.online l'ordine cliente da 600 pezzi genera direttamente fabbisogno di produzione, e l'MRP lo esplode lungo la distinta base in modo che ogni mancanza resti collegata a quell'ordine. I 400 residui si possono provare in uno scenario di pianificazione prima di comprare qualsiasi cosa, così il pianificatore vede cosa comporterebbe il volume aggiuntivo per materiali e capacità invece di scoprirlo come scorta a maggio.

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