การวางแผนการผลิตกับการจัดตารางการผลิต: ลิสต์ซื้อของกับนาฬิกาจับเวลา

แผนรายสัปดาห์ของสายการเคลือบผิวดูสบาย ๆ งาน 38 ชั่วโมง เทียบกับกำลังการผลิต 40 ชั่วโมง ทุกคนเซ็นอนุมัติกันตั้งแต่วันศุกร์ แต่พอถึงบ่ายวันอังคาร ใบสั่งของลูกค้ารายหนึ่งเริ่มล่าช้า หัวหน้างานขอทำโอที และไม่มีใครบอกได้ว่าผิดพลาดตรงไหน แผนนั้นถูกต้อง แต่สัปดาห์นั้นก็ยังเป็นไปไม่ได้อยู่ดี

การวางแผนการผลิตตัดสินใจว่าจะผลิตอะไร จำนวนเท่าไร และต้องเสร็จเมื่อไร พร้อมตรวจว่ายอดรวมพอดีกับวัสดุและกำลังการผลิตที่มี ส่วนการจัดตารางการผลิตกำหนดลำดับ เครื่องจักร และเวลาเริ่มของแต่ละขั้นตอนงานอย่างแม่นยำ เพื่อให้งานลงตัวในระดับชั่วโมงต่อชั่วโมง เมื่อเทียบการวางแผนการผลิตกับการจัดตารางการผลิต คำถามจึงไม่ใช่ว่าอย่างไหนดีกว่า แต่เป็นว่าแต่ละอย่างตอบคำถามอะไร

ลิสต์ซื้อของกับนาฬิกาจับเวลาในครัว

ลองนึกถึงการทำอาหารมื้อใหญ่ช่วงเทศกาลสำหรับแขก 12 คน ลิสต์ซื้อของคือแผนของคุณ ไก่งวง มันฝรั่ง พายสองถาด ทุกอย่างมีพอ และซื้อครบภายในวันพุธ ถ้าลิสต์ถูกต้อง ก็ไม่มีอะไรขาด

นาฬิกาจับเวลาในครัวคือตารางงาน ไก่งวงต้องใช้เตาอบตั้งแต่ 11 โมงเช้าถึง 4 โมงเย็น พายก็ต้องใช้เตาอบเช่นกัน ที่อุณหภูมิต่างกัน ถาดละหนึ่งชั่วโมง แต่คุณมีเตาอบอยู่เตาเดียว ลิสต์ซื้อของไม่เคยบอกเรื่องนี้ เพราะในลิสต์ไม่มีนาฬิกา

โรงงานก็ทำงานแบบเดียวกัน แผนทำงานเป็นช่วงเวลา (Bucket) เช่น สัปดาห์หรือเดือน และถามว่า “มีพอไหม” ส่วนตารางการผลิตทำงานบนเส้นเวลา และถามว่า “อะไรทำก่อน บนเครื่องไหน และเสร็จเมื่อไร”

ตัวอย่างหนึ่งสัปดาห์: ใช้ 38 จาก 40 ชั่วโมง แต่วันอังคารก็ยังพัง

สายการเคลือบผิวทำงานกะเดียว กะละ 8 ชั่วโมง สัปดาห์ละห้าวัน รวม 40 ชั่วโมง สัปดาห์นี้มีใบสั่งงานตามแผน 5 ใบ

• ใบสั่ง A: 10 ชั่วโมง ครบกำหนดส่งเย็นวันอังคาร
• ใบสั่ง B: 8 ชั่วโมง ครบกำหนดส่งเย็นวันอังคาร
• ใบสั่ง C: 6 ชั่วโมง ครบกำหนดส่งวันพฤหัสบดี
• ใบสั่ง D: 8 ชั่วโมง ครบกำหนดส่งวันศุกร์
• ใบสั่ง E: 6 ชั่วโมง ครบกำหนดส่งวันศุกร์

รวม: 10 + 8 + 6 + 8 + 6 = 38 ชั่วโมง การตรวจกำลังการผลิตรายสัปดาห์ผ่าน โดยยังเหลือ 2 ชั่วโมง

คราวนี้ลองวางใบสั่งลงบนเส้นเวลา ใบสั่ง A และ B ต้องเสร็จทั้งคู่ภายในเย็นวันอังคาร รวมเป็นงาน 10 + 8 = 18 ชั่วโมง แต่วันจันทร์กับวันอังคารรวมกันมีแค่ 2 × 8 = 16 ชั่วโมง ไม่ว่าจะเรียงลำดับอย่างไร ต้องมีใบสั่งหนึ่งที่เสร็จเลยไปถึงวันพุธ 2 ชั่วโมง

2 ชั่วโมงที่เหลือนั้นมีอยู่จริง แต่อยู่ท้ายวันศุกร์ วันพุธถึงวันศุกร์มี 24 ชั่วโมง ส่วนงานที่ล้นมา 2 ชั่วโมง บวกกับ C, D และ E ต้องใช้ 2 + 6 + 8 + 6 = 22 ชั่วโมง ชั่วโมงที่เหลือช่วงปลายสัปดาห์เอามาใช้ตอนต้นสัปดาห์ไม่ได้ กำลังการผลิตเป็นของเน่าเสียได้ ชั่วโมงที่เครื่องว่างในวันศุกร์ไม่ช่วยอะไรลูกค้าที่รอของตั้งแต่วันอังคาร

ถ้าเพิ่มเวลาเปลี่ยนสี 30 นาทีระหว่างใบสั่ง ซึ่งมีทั้งหมดสี่ครั้ง สัปดาห์นี้จะต้องใช้ 38 + 4 × 0.5 = 40 ชั่วโมง ไม่มีเวลาเผื่อเหลือเลย

ตอนนี้นักวางแผนการผลิต (Planner) มีทางเลือกจริง ๆ และเป็นการตัดสินใจทางธุรกิจ

• ทำโอที 2 ชั่วโมงในวันจันทร์หรือวันอังคาร
• ย้ายชั่วโมงแรก ๆ ของใบสั่ง A ไปทำที่สายการผลิตที่สอง ถ้าสายนั้นเคลือบสินค้านี้ได้
• ขอให้ลูกค้าของใบสั่ง B รับของเช้าวันพุธแทน
• แบ่งใบสั่ง B ส่งสามในสี่ส่วนวันอังคาร ที่เหลือส่งวันพุธ

ไม่มีทางเลือกไหนปรากฏในแผนรายสัปดาห์ แต่ทุกทางเลือกปรากฏขึ้นทันทีที่วางสัปดาห์ลงบนเส้นเวลา

บันไดการวางแผน: เครื่องมือแต่ละตัวตรวจอะไร

บันไดแต่ละขั้นระหว่าง “ลูกค้าต้องการอะไร” กับ “เครื่องจักรทำอะไรไปแล้ว” ตรวจสิ่งที่ขั้นก่อนหน้าตรวจไม่ได้

1. MPS หรือตารางการผลิตหลัก สินค้าสำเร็จรูปตัวไหนที่จะผลิต จำนวนเท่าไร และในสัปดาห์ไหน เป็นคำมั่นสัญญาที่โรงงานให้ไว้กับตัวเอง ขั้นนี้ตรวจอุปสงค์และลำดับความสำคัญ
2. RCCP หรือการวางแผนกำลังการผลิตแบบหยาบ แปลง MPS เป็นชั่วโมงบนทรัพยากรหลักไม่กี่ตัว รายสัปดาห์หรือรายเดือน การวางแผนกำลังการผลิตแบบหยาบ คือการตรวจที่บอกว่า “38 จาก 40 ไม่มีปัญหา”
3. MRP หรือการวางแผนความต้องการวัสดุ กระจายโครงสร้างผลิตภัณฑ์ (BOM) แล้วบอกว่าชิ้นส่วนไหนขาด และต้องสั่งเมื่อไร MRP ตั้งสมมติฐานว่ากำลังการผลิตไม่จำกัด (Infinite Capacity) จึงยินดีวางแผน A และ B ไว้ในวันอังคารเดียวกัน
4. ระบบ APS หรือการจัดตารางแบบกำลังการผลิตจำกัด (Finite Capacity) วางแต่ละขั้นตอนงาน (Operation) ลงบนทรัพยากรจริงที่มีปฏิทินจริง ทีละงาน รวมถึงการเปลี่ยนรุ่นการผลิต (Changeover) และวันที่วัสดุเข้า นี่คือจุดที่วันอังคารพัง และเป็นจุดที่แก้ไขได้
5. ระบบ MES หรือข้อมูลย้อนกลับจากหน้างาน บันทึกว่างานไหนเริ่มจริง เสร็จจริง และเป็นของเสีย (Scrap) เท่าไร เพื่อให้ตารางของวันพรุ่งนี้เริ่มจากความเป็นจริง

ระบบ ERP ส่วนใหญ่ครอบคลุมขั้นที่ 1 และ 3 ได้ดี แต่แทบไม่ครอบคลุมขั้นที่ 4 นี่คือเหตุผลที่หลายโรงงานใช้สเปรดชีตอุดช่องว่างระหว่าง ERP กับหน้างาน

ความเชื่อผิด ๆ: “ตารางการผลิตก็แค่แผนที่ละเอียดขึ้น”

หั่นสัปดาห์เป็นรายวันแล้วก็ได้ตารางการผลิต ใช่ไหม ไม่เชิง ช่วงเวลารายวันยังคงบอกว่าวันจันทร์มี 8 ชั่วโมง วันอังคารมี 8 ชั่วโมง แล้วปล่อยให้เทงาน A และ B ลงไปได้ ตารางการผลิตรู้สามเรื่องที่แผนไม่มีทางรู้

• เครื่องจักรหนึ่งเครื่องทำงานได้ทีละงาน ลำดับจึงสำคัญ และเกิดคิวงานขึ้น
• เวลาเปลี่ยนรุ่นขึ้นอยู่กับลำดับ สีเข้มต่อจากสีอ่อนอาจใช้ 30 นาที แต่สีอ่อนต่อจากสีเข้มอาจใช้สองชั่วโมง
• เวลาเดินไปข้างหน้าเท่านั้น วัสดุที่มาถึงเที่ยงวันอังคารป้อนงานที่ต้องเริ่มตั้งแต่วันจันทร์ไม่ได้

นี่ก็เป็นเหตุผลที่การเรียงงานตามวันครบกำหนดส่งแทบไม่เคยให้ลำดับที่ดี กฎการจัดลำดับงานเป็นหัวข้อใหญ่อีกเรื่อง ซึ่งอธิบายไว้ในบทความการจัดตารางการผลิต

ความเชื่อผิด ๆ ในทางกลับกันก็สร้างความเสียหายไม่แพ้กัน ผู้จัดตารางเก่งแค่ไหนก็กู้แผนที่แย่ไม่ได้ ถ้าสัปดาห์นั้นต้องใช้ 46 ชั่วโมงจริง ๆ บนสายที่มี 40 ชั่วโมง การเรียงลำดับใหม่เป็นแค่การเลือกว่าลูกค้ารายไหนจะได้ของช้า การเพิ่มโอที การใช้สายการผลิตที่สอง หรือการเลื่อนวันส่ง เป็นการตัดสินใจระดับการวางแผน และเป็นหน้าที่ของผู้ที่รับผิดชอบคำมั่นที่ให้ไว้กับลูกค้า

เมื่อไรควรวางแผนใหม่ และเมื่อไรแค่เรียงลำดับใหม่

• ปัญหาเฉพาะจุดและชั่วคราว (เครื่องเสียไม่นาน พาเลทมาช้าหนึ่งพาเลท): เรียงลำดับใหม่ แผนเดิมยังใช้ได้
• ปัญหาซ้ำซากหรือใหญ่ (ศูนย์งานเดิมโหลดเกินทุกสัปดาห์ ซัพพลายเออร์ส่งช้าสองสัปดาห์): วางแผนใหม่ การเรียงลำดับใหม่แค่ย้ายปัญหาไปที่อื่น

ใบสั่งด่วนคือกับดักคลาสสิก การแทรกใบสั่งด่วนไม่ได้สร้างกำลังการผลิตเพิ่มแม้แต่ชั่วโมงเดียว มันแค่ดันงานอื่นไปทางขวา และตารางที่ซื่อตรงจะแสดงให้เห็นว่างานไหนบ้าง

คำถามที่พบบ่อย

การจัดตารางการผลิตเหมือนกับ APS หรือไม่ APS (การวางแผนและจัดตารางการผลิตขั้นสูง) คือซอฟต์แวร์ที่สร้างตารางการผลิตแบบกำลังการผลิตจำกัด โดยมักมีฟังก์ชันการวางแผนบางส่วนเพิ่มมาด้วย การจัดตารางคืองาน ส่วน APS เป็นวิธีหนึ่งในการทำงานนั้น

ใครเป็นเจ้าของแผน และใครเป็นเจ้าของตารางการผลิต โดยทั่วไป แผนมาจากการประชุม S&OP ซึ่งฝ่ายขายร่วมอยู่ด้วย ส่วนตารางการผลิตเป็นของผู้จัดตาราง ควรเขียนให้ชัดว่าการเปลี่ยนแปลงแบบไหนที่ผู้จัดตารางทำเองได้ และแบบไหนต้องส่งกลับไปให้ฝ่ายวางแผน

ตัวอย่างนี้ใน factory.online เป็นอย่างไร

ใน factory.online หน้า RCCP แสดงว่าสายการเคลือบผิวใช้ 38 จาก 40 ชั่วโมงในสัปดาห์นี้ บนแผนภูมิแกนต์ของตารางแบบกำลังการผลิตจำกัด แถบของใบสั่ง B ยาวเลยเย็นวันอังคาร โดยเห็นใบสั่งขายและลูกค้าที่อยู่เบื้องหลัง นักวางแผนคัดลอกแผนไปเป็นสถานการณ์จำลองการวางแผน เพิ่มโอทีสองชั่วโมงในวันอังคาร แล้วเปรียบเทียบทั้งสองเวอร์ชันก่อนจะโทรหาใคร ผลผลิตที่ยืนยันที่สายการผลิตจะกลายเป็นจุดเริ่มต้นของตารางการผลิตรอบถัดไป

ถ้าสัปดาห์ของคุณดูดีในวันศุกร์ แต่พังภายในวันอังคาร ดูว่าใบสั่งจริงของคุณจะออกมาเป็นอย่างไรในเดโม