KPI di produzione: l'OEE è salito e i clienti sono più arrabbiati

La riunione mensile sembra una storia di successo. Il reparto estrusione ha fatto lotti più lunghi, ha ridotto gli attrezzaggi di un terzo e l'efficienza complessiva dell'impianto (OEE) è salita di quattro punti. Nello stesso mese tre ordini cliente sono partiti in ritardo, e l'ufficio commerciale ha passato la riunione a chiedere perché la fabbrica sia “migliorata” mentre i clienti si arrabbiavano di più.

Nessuno ha barato. Il reparto ha ottimizzato il numero che gli era stato assegnato. I KPI di produzione (indicatori chiave di prestazione) sono le poche misure con cui uno stabilimento valuta se sta lavorando bene: efficienza degli impianti, consegne, scorte, throughput, rispetto del programma. Ognuno è utile. I problemi cominciano quando uno di essi viene letto da solo.

Perché i buoni KPI si fanno la guerra

Si pensi a una squadra di basket in cui ogni giocatore viene valutato solo sui propri punti. Tutti tirano, nessuno passa la palla, e la squadra perde con statistiche individuali da record. Una fabbrica funziona allo stesso modo. Ogni reparto controlla un numero, e molti di quei numeri tirano in direzioni opposte.

Ecco le quattro coppie che si scontrano più spesso.

1. OEE in su, OTIF in giù. Lotti lunghi significano meno attrezzaggi, quindi l'OEE sale. Ma il piccolo ordine urgente aspetta dietro il lotto lungo e parte in ritardo, e il tasso OTIF (consegne puntuali e complete) scende. Come si calcola l'OEE, e perché lo stesso valore può nascondere problemi opposti, è spiegato in un articolo dedicato.

2. Throughput in su, WIP in su. Se si rilasciano più ordini in reparto, le prime macchine lavorano di più. Se il collo di bottiglia non riesce ad assorbirli, il lavoro in più resta semplicemente in attesa tra una fase e l'altra. La legge di Little lo rende preciso: tempo di attraversamento = WIP ÷ throughput. Con 200 ordini in corso e 50 completati al giorno, un ordine medio richiede 4 giorni. Se si porta il WIP (semilavorati in corso di lavorazione) a 300 senza aumentare l'uscita del collo di bottiglia, ne richiede 6.

3. Scorte in giù, mancanze in su. Ridurre le scorte fa un'ottima figura in bilancio, finché l'unico componente tagliato non blocca tre ordini. Le scorte vanno giudicate in base a dove si trovano e a cosa coprono, che è il tema della gestione delle scorte.

4. Rispetto del programma in su, consegne ancora in ritardo. Il reparto ha seguito il piano alla perfezione, ma il piano metteva il reintegro delle scorte davanti agli ordini cliente scaduti, oppure veniva rifatto ogni mattina, così il rispetto del programma misurava un bersaglio mobile.

Un esempio in miniatura: tre ordini, una macchina

Un estrusore, attualmente attrezzato per il blu. Ogni cambio colore richiede 2 ore. Tre ordini:

• Ordine A: blu, 8 ore, consegna all'ora 16
• Ordine B: rosso, 4 ore, consegna all'ora 6
• Ordine C: blu, 6 ore, consegna all'ora 24

Piano 1, quello che piace all'OEE. Si resta sul blu, si lavorano A e C, poi si passa al rosso per B. A va da 0 a 8, C da 8 a 14, attrezzaggio da 14 a 16, B da 16 a 20. Un solo attrezzaggio. B doveva essere pronto all'ora 6 e finisce all'ora 20: 14 ore di ritardo. Consegne puntuali: 2 su 3.

Piano 2, quello che piace alle consegne. Si passa prima al rosso, si lavora B, poi si torna al blu. Attrezzaggio da 0 a 2, B da 2 a 6, attrezzaggio da 6 a 8, A da 8 a 16, C da 16 a 22. Due attrezzaggi. B finisce a 6, A a 16, C a 22. Tutti e tre in tempo.

Ora la vista della macchina. Entrambi i piani hanno 18 ore di produzione. Il Piano 1 occupa la macchina per 20 ore (18 + 2), quindi la disponibilità è 18 ÷ 20 = 90%. Il Piano 2 la occupa per 22 ore (18 + 4), quindi la disponibilità è 18 ÷ 22 ≈ 82%.

Il Piano 1 vince sull'OEE. Il Piano 2 vince con il cliente. Se l'estrusore non è il collo di bottiglia, le 2 ore di attrezzaggio in più non costano nulla di reale, e il Piano 2 è semplicemente il piano migliore. Se invece è il collo di bottiglia, il compromesso è reale e merita una decisione, non un'impostazione predefinita. Capire quale macchina limita davvero l'uscita è il punto di partenza dell'ottimizzazione della produzione.

I principali KPI di produzione, una riga ciascuno

• OEE: quanta parte del tempo pianificato una macchina ha prodotto pezzi buoni alla massima velocità. Disponibilità × efficienza × qualità.
• OTIF (on time, in full): la quota di ordini consegnati alla data promessa e nella quantità completa. Attenzione: 95% di puntualità e 95% di completezza, moltiplicati, possono dare molto meno; si veda l'articolo sull'OTIF.
• Indice di rotazione delle scorte: costo del venduto ÷ scorta media. 12 milioni di $ di costo del venduto annuo con 2 milioni di $ di scorta media danno 6 rotazioni, cioè circa 61 giorni di copertura (365 ÷ 6).
• Rispetto del programma: ordini (o ore) completati come da programma in un periodo ÷ ordini (o ore) programmati.
• Throughput: unità buone completate per periodo alla fine del processo, non alla prima macchina.

Mito: “Più KPI danno più controllo”

Una dashboard con 40 indicatori dà a ogni reparto un numero verde da indicare. Gli stabilimenti ben gestiti leggono poche misure in coppie che si controllano a vicenda:

• OEE insieme a OTIF
• Throughput insieme a WIP o tempo di attraversamento
• Indice di rotazione delle scorte insieme al numero di mancanze
• Rispetto del programma insieme al numero di modifiche al programma

Se un numero della coppia migliora mentre l'altro peggiora, non si è migliorato nulla. Si è solo spostato il problema.

Una scheda di una pagina per definire i KPI

La maggior parte delle discussioni sui KPI è in realtà una discussione sulle definizioni. “Il nostro OTIF è al 92%.” “Rispetto a quale data?” Conviene scrivere una pagina per ogni KPI e concordarla una volta per tutte:

La sola riga “data utilizzata” chiude metà delle discussioni. Se ogni promessa mancata sposta silenziosamente la data di consegna, l'OTIF sembrerà perfetto per sempre.

Come analizzare i KPI senza incolpare il reparto sbagliato

1. Partire da un'eccezione, per esempio un ordine in ritardo, non da una media.
2. Ripercorrerla a ritroso: è stato rilasciato tardi, mancava materiale, è finito dietro un lotto lungo, si è fermato al collo di bottiglia o era in blocco qualità?
3. Controllare la coppia: se nella stessa settimana l'OEE è salito, guardare la sequenza.
4. Rimuovere la causa, poi tenere d'occhio entrambi i numeri della coppia.

Domande frequenti

Quali sono i KPI di produzione più importanti? Per la maggior parte degli stabilimenti: l'OTIF per il cliente, l'OEE al collo di bottiglia per la capacità, l'indice di rotazione delle scorte per la liquidità e il WIP o il tempo di attraversamento per il flusso. Sempre letti insieme.

Qual è un buon valore di OEE? L'85% viene spesso citato come valore “di livello mondiale”, ma è un riferimento, non una legge. Una macchina che non è il collo di bottiglia non ne ha bisogno.

Come appare in factory.online

In factory.online l'esempio in miniatura qui sopra corrisponde a due scenari di pianificazione: gli stessi tre ordini sequenziati in due modi sul diagramma di Gantt a capacità finita, con date di consegna e attrezzaggi visibili fianco a fianco. Le dichiarazioni di produzione e di scarto sugli ordini di lavoro forniscono le quantità effettive dietro OEE e throughput, e l'integrazione con Power BI mette quelle dichiarazioni accanto ai dati di consegna, così la coppia sta su un'unica schermata invece che nei report di due reparti diversi.

BEEDIGIT raccoglie dati da macchine e operatori per OEE, fermi e consuntivazione della produzione. Questi dati aiutano il team a confrontare la capacità pianificata con i risultati effettivi degli impianti e ad analizzare le perdite ricorrenti.

Se l'ultima riunione sui KPI si è chiusa con tutti i reparti in verde e il cliente in rosso, prenota una demo e porta i numeri di quel mese.