सेफ़्टी स्टॉक और रीऑर्डर पॉइंट: नियम माना गया, फिर भी बिन ख़ाली

M8 बोल्ट का रीऑर्डर पॉइंट 280 था। बुधवार को बिन 280 पर पहुँचा, और बायर ने उसी दिन ऑर्डर कर दिया। सप्लायर को आमतौर पर पाँच वर्किंग डे लगते हैं। अगले हफ़्ते के शुक्रवार को बिन ख़ाली था, असेंबली इंतज़ार कर रही थी, और ट्रक अभी हाईवे पर था। किसी ने नियम नहीं तोड़ा।

सेफ़्टी स्टॉक वह अतिरिक्त इन्वेंटरी है जो आप रीप्लेनिशमेंट के इंतज़ार के दौरान औसत और असली डिमांड (और सप्लाई) के बीच के फ़र्क़ को ढकने के लिए रखते हैं। रीऑर्डर पॉइंट स्टॉक का वह स्तर है जिस पर नया ऑर्डर ट्रिगर होता है: लीड टाइम के दौरान अनुमानित डिमांड और सेफ़्टी स्टॉक का जोड़। बिन फिर भी ख़ाली क्यों हुआ, यह समझने के लिए आपको दोनों आँकड़े चाहिए, और एक ऐसा विचार जिसे ज़्यादातर लोग छोड़ देते हैं।

रीऑर्डर पॉइंट की गणना कैसे होती है

बोल्ट औसतन 40 प्रति दिन इस्तेमाल होते हैं। लीड टाइम 5 वर्किंग डे है। तो ऑर्डर के इंतज़ार में आप 40 × 5 = 200 बोल्ट इस्तेमाल करने की उम्मीद करते हैं। यह है लीड टाइम डिमांड।

पुराने नियम ने इसके ऊपर 80 जोड़े थे, "दो दिन की खपत, एहतियात के तौर पर।" रीऑर्डर पॉइंट = 200 + 80 = 280। ज़्यादातर सेफ़्टी स्टॉक ठीक इसी तरह तय किए जाते हैं।

सेफ़्टी स्टॉक का फ़ॉर्मूला, असली आँकड़ों के साथ

डिमांड के उतार-चढ़ाव के लिए किताबी फ़ॉर्मूला है:

SS = z × σ × √LT

• σ रोज़ की डिमांड का स्टैंडर्ड डेविएशन है। पिछले 60 वर्किंग डे में बोल्ट की खपत औसतन 40 प्रति दिन रही, σ = 12 के साथ, यानी ज़्यादातर दिन 28 और 52 के बीच रहे।
• LT दिनों में लीड टाइम है: 5।
• z सर्विस फ़ैक्टर है। z = 1.65 का मतलब है कि आप 95% रीप्लेनिशमेंट साइकिल में कोई स्टॉकआउट नहीं चाहते।

√5 ≈ 2.24, तो पूरे लीड टाइम में आम उतार-चढ़ाव 12 × 2.24 ≈ 26.8 बोल्ट है। 12 × 5 = 60 क्यों नहीं? क्योंकि व्यस्त दिन और शांत दिन एक-दूसरे को कुछ हद तक काट देते हैं। लगातार पाँच बुरे दिन कम ही आते हैं। फिर 1.65 × 26.8 ≈ 44।

तो सिर्फ़ डिमांड के उतार-चढ़ाव के लिए लगभग 44 बोल्ट का सेफ़्टी स्टॉक चाहिए, 80 नहीं। इससे ख़ाली बिन और भी अजीब लगता है, जब तक आप यह न देखें कि फ़ॉर्मूला क्या मानकर चलता है: लीड टाइम हमेशा ठीक पाँच दिन है। इस बार सप्लायर को सात दिन लगे। बिल्कुल सामान्य 40 प्रति दिन पर 7 × 40 = 280। पूरा रीऑर्डर पॉइंट किसी व्यस्त हफ़्ते ने नहीं, दो अतिरिक्त दिनों ने ख़त्म कर दिया।

अगर सप्लायर का लीड टाइम लगभग एक दिन ऊपर-नीचे होता है (1 दिन का σ), तो पूरा फ़ॉर्मूला यह जोखिम भी जोड़ता है: SS = 1.65 × √(5 × 12² + 40² × 1²) = 1.65 × √2,320 ≈ 1.65 × 48.2 ≈ 80। यानी पुराना अंदाज़ा आख़िरकार मोटे तौर पर सही था। सबक वही है जो किसी साथी को दोहराने लायक़ है: ज़्यादातर ख़रीदे गए पार्टों के लिए, अनिश्चित डिमांड से ज़्यादा बफ़र एक ग़ैर-भरोसेमंद सप्लायर खाता है। यही बात उन पार्टों पर भी लागू होती है जो आप ख़ुद बनाते हैं, जहाँ मैन्युफ़ैक्चरिंग लीड टाइम ज़्यादातर क्यू टाइम होता है और काफ़ी ऊपर-नीचे होता है।

साइकिल सर्विस लेवल और फ़िल रेट का फ़र्क़

"95% सर्विस" के पीछे दो बहुत अलग वादे छिपे हैं।

साइकिल सर्विस लेवल उन रीप्लेनिशमेंट साइकिलों का हिस्सा है जिनमें कोई स्टॉकआउट नहीं होता। 95% का मतलब है कि बीस में से एक साइकिल में कमी होने की इजाज़त है। बोल्ट एक बार में 400 ऑर्डर होते हैं, लगभग 10 दिन की खपत। 250 वर्किंग डे के साथ यह साल में 25 साइकिल हैं, तो साल में लगभग एक स्टॉकआउट की उम्मीद रखनी चाहिए। वह शुक्रवार नियम का ठीक वैसे ही काम करना था जैसा उसे डिज़ाइन किया गया था।

फ़िल रेट डिमांड का वह हिस्सा है जो सीधे शेल्फ़ से पूरा हुआ। उस शुक्रवार लाइन को लगभग एक दिन के बोल्ट, 40 पीस, नहीं मिले। सालाना खपत 40 × 250 = 10,000 है, तो फ़िल रेट 9,960 / 10,000 = 99.6% रहा। वही साल, वही बिन: 96% साइकिल सर्विस लेवल (25 में से 24 साफ़ साइकिल), 99.6% फ़िल रेट। जब कोई "98% सर्विस" माँगे, तो पूछिए कि उसका मतलब कौन-सा है। जवाब से बफ़र काफ़ी बदल जाता है।

इसे एयरपोर्ट के लिए निकलने जैसा समझिए। आप दशक के सबसे बुरे ट्रैफ़िक जाम के हिसाब से प्लान नहीं करते। आप एक बुरे दिन के हिसाब से प्लान करते हैं और मान लेते हैं कि साल में एक-दो बार आपको गेट तक दौड़ना पड़ेगा।

भ्रम: "स्टॉकआउट के बाद सारे मिनिमम बढ़ा दो"

हर ख़ाली बिन हर जगह बफ़र बढ़ाने का दबाव बनाता है। 95% से 99% पर जाने से z 1.65 से 2.33 हो जाता है, यानी हर आइटम पर 41% ज़्यादा सेफ़्टी स्टॉक। बोल्ट के लिए यह लगभग 33 अतिरिक्त पीस है, जिसकी लागत लगभग कुछ नहीं। पर अगर आपके प्लांट में 1,500 आइटमों में $450,000 का सेफ़्टी स्टॉक है, तो यही बदलाव लगभग $185,000 और कैश फँसा देता है, ज़्यादातर उन आइटमों में जिन्होंने कभी परेशानी नहीं दी।

सुरक्षा वहाँ ख़र्च करें जहाँ उसका फ़ायदा हो: लाइन रोकने वाले सस्ते पार्टों को ऊँचा z मिले, और महँगे, धीमे पार्टों को कम। और उस सप्लायर को ठीक करें जिसका लीड टाइम भटकता है, क्योंकि बफ़र असल में वहीं जाता है। बड़ी तस्वीर मैन्युफ़ैक्चरर के लिए इन्वेंटरी मैनेजमेंट में है।

कब रीऑर्डर पॉइंट ग़लत औज़ार है

रीऑर्डर पॉइंट कई जॉब्स में फैली स्थिर खपत के लिए ठीक हैं: फ़ास्टनर, पैकेजिंग, कंज़्यूमेबल। वे असमान, ऑर्डर पर निर्भर पार्टों के लिए नाकाम होते हैं। अगर किसी एक ऑर्डर को 14 तारीख़ को 300 कास्टिंग चाहिए, तो रोज़ का औसत उसे आते हुए नहीं देख सकता। ऐसे पार्ट MRP (मटीरियल रिक्वायरमेंट्स प्लानिंग) में होने चाहिए। अगर डिमांड दोनों तरीक़ों के लिए बहुत ज़्यादा अस्थिर है, तो DDMRP (डिमांड ड्रिवन MRP) हर जगह के बजाय कुछ चुने हुए पॉइंट पर सोच-समझकर बफ़र रखता है। और जब बिन सच में ख़ाली हो जाए, तो नया पर्चेज़ ऑर्डर अक्सर सबसे अच्छा जवाब नहीं होता: देखें छह कमियाँ जिनके लिए नए पर्चेज़ ऑर्डर की ज़रूरत नहीं।

factory.online में प्लानर क्या देखता है

factory.online में बोल्ट का लोकेशन-वार स्टॉक, तारीख़ के साथ खुला पर्चेज़ ऑर्डर, और उन्हें खपत करने वाले असेंबली ऑर्डरों से जुड़ी MRP कमियाँ एक साथ दिखती हैं। जब सप्लायर की तारीख़ बुधवार से शुक्रवार खिसकी, तो प्लानर बिन ख़ाली होने से दो दिन पहले ही देख लेता कि कौन-से असेंबली ऑर्डर ख़तरे में हैं, उसी सुबह नहीं जब बिन ख़ाली हुआ।

अगर आपके बफ़र किसी ऐसे व्यक्ति ने तय किए थे जो सालों पहले कंपनी छोड़ चुका है, तो डेमो बुक करें और उनमें से कुछ आइटम साथ लाएँ।