การวางแผนการกระจายสินค้า (DRP): สต็อกผิดที่ก็เท่ากับไม่มีสต็อก

รายงานสต็อกดูดีมาก: สินค้าขายดีที่สุดของคุณมีอยู่ 900 หน่วยทั่วทั้งเครือข่าย แล้วโทรศัพท์จากคลังฝั่งตะวันออกก็ดังขึ้น ลูกค้าต้องการ 150 หน่วยในสัปดาห์หน้า แต่คลังตะวันออกมีศูนย์ สินค้า 900 หน่วยมีอยู่จริง เพียงแต่อยู่ผิดอาคาร

การวางแผนการกระจายสินค้า (มักเรียกว่า DRP หรือ Distribution Requirements Planning) คือการคำนวณที่กำหนดว่าคลังแต่ละแห่งต้องมีสต็อกเท่าไร ต้องมีเมื่อไร และต้องส่งออกจากโรงงานหรือไซต์อื่นเมื่อไรจึงจะมาถึงทันเวลา มันคือการวางแผนความต้องการวัสดุ (MRP) สำหรับสถานที่ แทนที่จะไล่ลงไปตามโครงสร้างผลิตภัณฑ์ (BOM) ก็ไล่ย้อนกลับไปตามเส้นทางการส่งมอบ

ทำไมสต็อกรวมจึงเป็นตัวเลขที่ผิด

ลองนึกถึงธนาคารที่ห้องนิรภัยเต็มแต่ตู้ ATM ว่างเปล่า ธนาคารไม่ได้ขาดเงิน แต่ลูกค้าที่ยืนอยู่หน้าตู้ ATM ก็ยังต้องกลับบ้านมือเปล่า

สต็อกก็เป็นแบบเดียวกัน จนกว่าสินค้าหนึ่งหน่วยจะถูกหยิบ ขนขึ้นรถ และบันทึกรับเข้าที่คลังตะวันออก สำหรับลูกค้าของคลังตะวันออก สินค้านั้นยังไม่มีอยู่จริง ยอดรวมของเครือข่ายเป็นตัวเลขของฝ่ายการเงิน ส่วนตัวเลขสำหรับการวางแผนคือสต็อกแยกตามสถานที่และตามวันที่

DRP ทำงานอย่างไร ทีละขั้นตอน

สำหรับคลังแต่ละแห่ง DRP ใช้สามขั้นตอนเดียวกับ MRP:

1. หาความต้องการสุทธิ นำความต้องการ ณ สถานที่นั้น (ใบสั่งและค่าพยากรณ์) หักด้วยสต็อกที่มีอยู่และของที่กำลังโอนย้ายมา แล้วคงสต็อกเพื่อความปลอดภัย (Safety Stock) ไว้
2. ถอยเวลา นับย้อนหลังตามเวลาขนส่งเพื่อหาวันที่ต้องส่งของออก
3. รวมยอดขึ้นไป นำแผนการจัดส่งของทุกคลังมารวมกัน ยอดรวมนี้กลายเป็นความต้องการที่คลังของโรงงาน ซึ่งจะสร้างความต้องการในการผลิตต่อไป

เวลาขนส่งไม่ใช่เวลาที่รถบรรทุกวิ่งบนถนน แต่คือเวลาเตรียม + เดินทาง + รับเข้า ได้แก่ การหยิบและขึ้นของ (1 วัน) การเดินทาง (2 วัน) การขนลง ตรวจ และจัดเก็บ (1 วัน) รวมสี่วันทำการ ซึ่งในแผนรายสัปดาห์หมายถึง “ต้องส่งเร็วขึ้นหนึ่งสัปดาห์”

ตัวอย่างการคำนวณ DRP: 4 สัปดาห์ 2 คลัง

เครือข่าย: คลังกลาง (ที่โรงงาน) 600 หน่วย คลังตะวันตก 300 คลังตะวันออก 0 รวม 900 แต่ละคลังเก็บสต็อกเพื่อความปลอดภัย 50 หน่วย ของที่โอนย้ายจะมาถึงหนึ่งสัปดาห์หลังจากออกจากคลังกลาง

คลังตะวันออก ความต้องการสัปดาห์ละ 150 หน่วย เริ่มตั้งแต่สัปดาห์ที่ 2:

สัปดาห์ที่ 2 ต้องใช้ 150 หน่วยสำหรับลูกค้า บวกอีก 50 หน่วยเพื่อสร้างสต็อกเพื่อความปลอดภัยขึ้นใหม่ ดังนั้นต้องมีของ 200 หน่วยมาถึงในสัปดาห์ที่ 2 และออกจากคลังกลางในสัปดาห์ที่ 1 ซึ่งก็คือสัปดาห์นี้ ถ้าไม่มีใครส่งของในวันศุกร์ ใบสั่งของสัปดาห์ที่ 2 จะล่าช้า ไม่ว่าคลังกลางจะมีของเต็มแค่ไหนก็ตาม

คลังตะวันตก ความต้องการสัปดาห์ละ 100 หน่วย มีอยู่ 300 หน่วย สต็อกจะลดลงเหลือ 200 แล้ว 100 และจะเหลือ 0 ในสัปดาห์ที่ 3 เพื่อให้คงไว้ที่ 50 คลังตะวันตกต้องได้รับ 50 หน่วยในสัปดาห์ที่ 3 และ 100 หน่วยในสัปดาห์ที่ 4 คลังกลางจึงต้องส่ง 50 หน่วยในสัปดาห์ที่ 2 และ 100 หน่วยในสัปดาห์ที่ 3

ตอนนี้ คลังกลาง เห็นแล้วว่าต้องส่งอะไรบ้าง: 200 ในสัปดาห์ที่ 1, 200 ในสัปดาห์ที่ 2 (150 + 50), 250 ในสัปดาห์ที่ 3 (150 + 100) รวม 650 หน่วย เทียบกับที่มีอยู่ 600 หน่วย คลังกลางจะของหมดในสัปดาห์ที่ 3 ขาดไป 50 หน่วย ทั้งที่เครือข่ายเริ่มต้นด้วย 900 หน่วย

การผลิตหนึ่งรอบใช้เวลาสองสัปดาห์ ใบสั่งผลิตจึงต้องเริ่มตอนนี้ DRP เปลี่ยนคำว่า “เรามีของเหลือเฟือ” ให้กลายเป็นสองสิ่งที่ต้องทำในสัปดาห์นี้: ส่ง 200 หน่วยไปคลังตะวันออก และเริ่มการผลิต

โอนย้ายหรือผลิตใหม่?

เปรียบเทียบทางเลือกโดยดูเรื่องเวลาก่อน แล้วจึงดูต้นทุน

• โอนย้ายจากคลังกลาง: 4 วัน ค่าขนส่งประมาณ $3 ต่อหน่วย 200 หน่วยเป็นเงิน $600 และมาถึงทันเวลา
• ผลิตล็อตใหม่: 2 สัปดาห์ บวกเวลาขนส่งอีก 4 วัน บวกค่าเปลี่ยนรุ่นการผลิต (Changeover) $900 ช้าเกินไปสำหรับสัปดาห์ที่ 2 และแพงกว่า

สำหรับคลังตะวันออก การโอนย้ายชนะขาด สำหรับช่องว่างของคลังกลางในสัปดาห์ที่ 3 มีเพียงการผลิตที่ช่วยได้ เพราะไม่มีคลังไหนในเครือข่ายมีสต็อกเหลือ และผลิตเสร็จแล้วก็ยังไม่เท่ากับพร้อมส่ง ชั่วโมงระหว่างเครื่องจักรเครื่องสุดท้ายกับลานขึ้นของอธิบายไว้ในบทความสินค้าสำเร็จรูป

ความเชื่อผิด ๆ: “สต็อกมากขึ้นจะแก้ปัญหาการให้บริการได้”

เมื่อคลังใดของหมด ปฏิกิริยาแรกคือเพิ่มสินค้าคงคลังทุกที่ เครือข่ายนี้มีสต็อกมากกว่าสองเท่าของที่คลังตะวันออกจะขายได้ทั้งเดือน แต่คลังตะวันออกก็ยังพลาดใบสั่งของสัปดาห์ที่ 2 ได้ ถ้าของออกช้าไปหนึ่งสัปดาห์

ปัญหาการให้บริการในเครือข่ายส่วนใหญ่คือปัญหาเรื่องจังหวะเวลา การเพิ่มสต็อกโดยไม่มีมุมมองแบบ DRP เป็นแค่การเอาของไปวางผิดที่มากขึ้น การบริหารสินค้าคงคลัง ที่ดีเริ่มจากคำถามว่า “ที่ไหนและเมื่อไร” ไม่ใช่ “เท่าไร”

สิ่งที่ต้องถูกต้องก่อนจะเชื่อ DRP

• เวลาขนส่งของแต่ละเส้นทาง รวมเวลาเตรียมและรับเข้า
• สต็อกที่ใช้ได้จริง ไม่รวมสต็อกที่ระงับเพื่อตรวจสอบคุณภาพหรือจัดสรรไปแล้ว
• สต็อกระหว่างขนส่ง นับครั้งเดียว ไม่ใช่นับทั้งสองฝั่ง
• สต็อกเพื่อความปลอดภัยของแต่ละสถานที่ กำหนดตามความต้องการในพื้นที่

ข้อมูลชุดเดียวกันนี้ชี้ขาดว่าคุณจะส่งของได้ตรงเวลาและครบถ้วนหรือไม่ ดูว่าสองเปอร์เซ็นต์นี้รวมกันอย่างไรในบทความOTIF และแต่ละข้อต่อในห่วงโซ่สามารถขยายการเปลี่ยนแปลงเล็ก ๆ ของความต้องการได้ ดังที่แสดงในบทความการจัดการห่วงโซ่อุปทานและปรากฏการณ์แส้ม้า

ใน factory.online เป็นอย่างไร

ใน factory.online สต็อกถูกเก็บแยกตามสถานที่จัดเก็บ และการโอนย้ายถูกบันทึกเป็นการเคลื่อนไหวของสินค้าคงคลัง นักวางแผนการผลิต (Planner) จึงเห็น 600, 300 และ 0 แทนที่จะเห็น 900 ใบสั่งขาย (SO) ที่ผูกกับสถานที่ใดจะสร้างความต้องการที่สถานที่นั้น และระบบ MRP จะแปลงช่องว่างที่เหลือเป็นความต้องการในการผลิต โดยผูกวัสดุขาดกลับไปยังใบสั่งที่อยู่เบื้องหลัง ยอดขาด 50 หน่วยของคลังกลางในสัปดาห์ที่ 3 จึงเชื่อมโยงกับลูกค้าของคลังตะวันออกและคลังตะวันตก

หากทีมของคุณรู้ว่าของอยู่ผิดคลังก็ตอนที่ลูกค้าโทรมาแล้ว นัดหมายการสาธิต แล้วมาไล่ดูสัปดาห์แบบนั้นสักสัปดาห์ไปด้วยกัน