Dispatching: สามงานรอ เครื่องเดียว กฎไหนชนะ?

วันจันทร์ 07:00 มีสามงานรออยู่ที่เครื่องกลึง และงาน P เลยกำหนดมาแล้วหนึ่งวัน หัวหน้าคุมงานสั่งให้ทำ P ก่อน ฟังดูถูกต้อง เพราะเป็นงานที่ฝ่ายขายโทรตามอยู่ตลอด แต่ตัวเลขบอกอีกอย่าง

• P: งาน 3 วัน ครบกำหนดเมื่อวาน (วันที่ −1)
• Q: งาน 2 วัน ครบกำหนดวันที่ 2
• R: งาน 1 วัน ครบกำหนดวันที่ 3

ทำงานที่เลยกำหนดมากที่สุดก่อน (P, Q, R): P เสร็จวันที่ 3 (ช้า 4 วัน) Q เสร็จวันที่ 5 (ช้า 3 วัน) R เสร็จวันที่ 6 (ช้า 3 วัน) คำสั่งซื้อล่าช้าสามรายการ รวมความล่าช้า 10 วัน

ทำ Q, R แล้วค่อย P: Q เสร็จวันที่ 2 (ตรงเวลา) R เสร็จวันที่ 3 (ตรงเวลา) P เสร็จวันที่ 6 (ช้า 7 วัน) คำสั่งซื้อล่าช้ารายการเดียว รวม 7 วัน

หัวหน้าคุมงานเปลี่ยนลูกค้าที่ไม่พอใจหนึ่งรายให้กลายเป็นสามราย ลูกค้าของ P คุ้มกับราคานี้หรือไม่เป็นการตัดสินใจทางธุรกิจที่แท้จริง และควรเป็นการตัดสินใจ ไม่ใช่ปฏิกิริยาอัตโนมัติ

การปล่อยงานเข้าสายการผลิต (Dispatching) คือการเลือกว่าเครื่องจักรจะทำงานไหนต่อจากงานที่รออยู่ข้างหน้า โดยใช้กฎที่ชัดเจน ตารางการผลิตบอกว่า ควร เกิดอะไรขึ้น ส่วน Dispatching ตัดสินว่าจะเกิดอะไรขึ้นที่เครื่องเมื่องานหนึ่งเสร็จและความเป็นจริงไม่ตรงกับแผน วิธีสร้างตารางนั้นอธิบายไว้ใน การจัดตารางการผลิต

กฎการจัดลำดับงานสี่ข้อที่ทุกคนควรรู้

• FIFO (เข้าก่อน ออกก่อน): ทำงานตามลำดับที่มาถึง เรียบง่าย แต่ไม่สนใจวันครบกำหนดส่ง
• EDD (วันครบกำหนดส่งเร็วที่สุดก่อน): ทำงานที่ครบกำหนดเร็วที่สุด
• SPT (เวลาทำงานสั้นที่สุดก่อน): ทำงานที่เสร็จเร็วที่สุดก่อน
• อัตราส่วนวิกฤต (Critical Ratio, CR): เวลาที่เหลือถึงวันครบกำหนดส่ง ÷ งานที่เหลือ ต่ำกว่า 1 แปลว่างานล่าช้ากว่าแผน สูงกว่า 1 แปลว่ายังมีเวลาเผื่อ

FIFO กับ EDD กับ SPT: เครื่องเดียว สี่งาน

มีสี่งานรออยู่ที่ชั่วโมงที่ 0 เรียงตามลำดับที่มาถึง ความล่าช้านับเป็นชั่วโมงที่เกินกำหนด งานที่เสร็จก่อนกำหนดนับเป็นศูนย์

FIFO (A, B, C, D): A เสร็จที่ 6, B 8, C 16, D 19 ล่าช้า: B 2 ชม. D 4 ชม. ความล่าช้าเฉลี่ย 6 ÷ 4 = 1.5 ชม. ล่าช้าสองงาน

EDD (B, A, D, C): B เสร็จที่ 2, A 8, D 11, C 19 ล่าช้า: C 1 ชม. ความล่าช้าเฉลี่ย 1 ÷ 4 = 0.25 ชม. ล่าช้างานเดียว

SPT (B, D, A, C): B เสร็จที่ 2, D 5, A 11, C 19 ล่าช้า: A 3 ชม. C 1 ชม. ความล่าช้าเฉลี่ย 4 ÷ 4 = 1.0 ชม. ล่าช้าสองงาน

EDD ชนะเรื่องความล่าช้า แต่ SPT มีจุดเด่นซ่อนอยู่ เวลาเสร็จเฉลี่ยของมันคือ (2 + 5 + 11 + 19) ÷ 4 = 9.25 ชม. เทียบกับ 10 ชม. ของ EDD และ 12.25 ชม. ของ FIFO SPT ส่งงานออกจากเครื่องได้เร็วที่สุด ซึ่งทำให้คิวที่เครื่องถัดไปสั้นลง ด้านมืดของมันคือ งานยาวอาจถูกเลื่อนออกไปเรื่อย ๆ ถ้ามีงานสั้นเข้ามาไม่หยุด

FIFO ได้ที่โหล่ทั้งสองด้าน

สังเกตว่า “ทำงานที่เลยกำหนดมากที่สุดก่อน” ของหัวหน้าคุมงานก็คือ EDD นั่นเอง EDD ใช้ได้ดีตราบใดที่งานยังทันกำหนด แต่เมื่องานหนึ่งจะล่าช้าอย่างไรก็ไม่ทันแล้ว EDD จะปล่อยให้งานนั้นลากงานอื่นให้ช้าตามไปด้วย อย่างที่ P ทำ

อัตราส่วนวิกฤต: การคัดแยกผู้ป่วยสำหรับงาน

ห้องฉุกเฉินไม่ได้รักษาผู้ป่วยตามลำดับที่มาถึง และไม่ได้รักษาคนที่ร้องดังที่สุดก่อน แต่รักษาคนที่อาการจะแย่ลงเร็วที่สุดถ้าไม่ได้รับการดูแล อัตราส่วนวิกฤตทำแบบเดียวกันกับงาน

มีสามงานที่เซลล์งานเชื่อม วันนี้คือวันที่ 0:

• X: ครบกำหนดในอีก 4 วัน เหลืองาน 5 วัน รวมขั้นตอนงานถัด ๆ ไป CR = 4 ÷ 5 = 0.8
• Y: ครบกำหนดในอีก 3 วัน เหลืองาน 3 วัน CR = 3 ÷ 3 = 1.0
• Z: ครบกำหนดในอีก 10 วัน เหลืองาน 4 วัน CR = 10 ÷ 4 = 2.5

X ได้ทำก่อน เพราะล่าช้ากว่าแผนอยู่แล้ว Y ตรงแผนพอดี ไม่มีเวลาให้รอ ส่วน Z รอได้อีกหลายวันโดยไม่เสียหาย แม้จะมาถึงก่อนและ FIFO จะเลือกมันก็ตาม

อัตราส่วนวิกฤตเป็นกฎเดี่ยวที่ดีที่สุดเมื่องานมีเส้นทางยาว เพราะ “งานที่เหลือ” นับรวมขั้นตอนงานที่ยังอยู่ข้างหน้า จุดอ่อนคือต้องใช้ข้อมูลมากกว่า และแม่นยำได้เท่ากับเวลาในขั้นตอนการผลิต (Routing) ของคุณเท่านั้น

ความเชื่อผิด ๆ: มีกฎการจัดลำดับงานที่ดีที่สุดเพียงข้อเดียว

ไม่มี EDD ลดความล่าช้าได้ต่ำสุด SPT ลดเวลารอเฉลี่ยได้ต่ำสุด CR สมดุลทั้งสองอย่างสำหรับเส้นทางหลายขั้นตอน และการจัดกลุ่มงานที่คล้ายกันอาจชนะทั้งสามกฎบนเครื่องที่ใช้เวลาเปลี่ยนรุ่นการผลิตนาน ให้เลือกกฎสำหรับแต่ละศูนย์งาน (Work Center) ตามสิ่งที่สร้างความเสียหายมากที่สุดที่นั่น แล้วเขียนไว้ให้ชัด กฎที่เขียนไว้และทำตามทุกกะ ดีกว่ากฎฉลาด ๆ ที่ใช้เฉพาะตอนคนที่ใช่อยู่เวร

ใครมีสิทธิ์เปลี่ยนลำดับ และบันทึกอย่างไร

กฎต้องมีข้อยกเว้น ลูกค้าร้องเรียนขึ้นไประดับสูง แม่พิมพ์แตก วัสดุของงานอันดับแรกไม่มา สิ่งสำคัญคือการเปลี่ยนลำดับต้องเป็นการตัดสินใจอย่างตั้งใจ:

1. ระบุว่าใครเปลี่ยนลำดับได้ โดยทั่วไปคือหัวหน้ากะภายในกะนั้น และนักวางแผนการผลิตสำหรับช่วงที่เกินกะ พนักงานประจำเครื่องไม่ควรสลับรายการเพื่อหลบการตั้งเครื่องที่ยุ่งยาก
2. บันทึกการเปลี่ยนลำดับทุกครั้งในหนึ่งบรรทัด: งานที่ย้าย งานที่ถูกแทนที่ เหตุผล และผู้ตัดสินใจ “ย้าย P ขึ้นก่อน Q ลูกค้าร้องเรียน อนุมัติโดย J. Silva”
3. ทบทวนบันทึกทุกสัปดาห์ ถ้าเหตุผลเดิมปรากฏสิบครั้ง แปลว่ากฎหรือข้อมูลผิด ให้แก้ที่ต้นเหตุแทนการเปลี่ยนลำดับไปเรื่อย ๆ

บันทึกนี้ยังช่วยอธิบายตัวเลข การส่งมอบตรงเวลาและครบถ้วน (OTIF) ของคุณด้วย เมื่อลูกค้าถามว่าทำไมคำสั่งซื้อเลื่อน คำตอบว่า “งาน P ได้รับความสำคัญก่อนหลังมีการร้องเรียน” ย่อมดีกว่าการยักไหล่มาก

ใน factory.online หน้าตาเป็นอย่างไร

ใน factory.online ใบสั่งงาน (Job Order) ของแต่ละเครื่องมาจากตารางการผลิตแบบกำลังการผลิตจำกัดตามลำดับ พนักงานจึงไม่ต้องเดาจากกองเอกสาร ดูเพิ่มเติมได้ที่ อะไรที่ถูกส่งลงหน้างานจริง ๆ การยืนยันผลผลิตบันทึกว่าอะไรถูกผลิตจริงและเมื่อไร นักวางแผนการผลิตจึงเปรียบเทียบลำดับตามแผนกับลำดับจริงและเห็นได้ว่ามีการเปลี่ยนลำดับตรงไหน

ถ้าหน้างานของคุณเถียงกันเรื่อง “งานไหนต่อ” ทุกเช้า นัดชมการสาธิต แล้วเราจะไล่ดูไปด้วยกันกับคิวงานจริงของคุณ