Produkcja na zamówienie czy na magazyn: gdzie przestać zgadywać?

Wejdź do dobrej pizzerii o 11:00. Ciasto jest już zrobione, wyrośnięte i podzielone na porcje. Sos ugotowany, ser starty. Ale żadna pizza nie jest jeszcze złożona. Gdy zamawiasz quattro formaggi, czekasz osiem minut, a nie dwie godziny. Ta granica między tym, co „zrobione z wyprzedzeniem”, a tym, co „zrobione dla ciebie”, to najważniejsza decyzja planistyczna w każdej fabryce i ma swoją nazwę: punkt rozdzielający (decoupling point).

Produkcja na zamówienie czy na magazyn – to wybór tego, co uruchamia produkcję. Produkcja na magazyn (MTS) wytwarza wyroby gotowe przed pojawieniem się popytu, na podstawie prognozy, i wysyła je z półki. Produkcja na zamówienie (MTO) czeka z wytwarzaniem na zamówienie klienta. Montaż na zamówienie (ATO) leży pośrodku: wspólne części wykonuje się z wyprzedzeniem, a ostateczną konfigurację – po otrzymaniu zamówienia. Prawdziwe pytanie brzmi: w którym miejscu każda rodzina wyrobów powinna przestać zgadywać?

MTO, MTS i ATO: porównanie czasów realizacji

Weźmy producenta pomp z 12 modelami, z których każdy jest dostępny w czterech wariantach uszczelnień: razem 48 konfiguracji wyrobu gotowego. Oto czas realizacji, jaki widzi klient przy każdej strategii.

Produkcja na magazyn: 2 dni. Kompletacja, pakowanie i wysyłka z magazynu wyrobów gotowych.

Montaż na zamówienie: 6 dni. Obrobione korpusy są na stanie. Po wpłynięciu zamówienia: skompletowanie uszczelnień i silnika (1 dzień), montaż (2 dni), testy (1 dzień), pakowanie i wysyłka (2 dni).

Produkcja na zamówienie: 25 dni. Nic się nie zaczyna, dopóki nie wpłynie zamówienie. Zakup odlewu (14 dni), obróbka (5 dni), a potem te same 6 dni co przy montażu na zamówienie. 14 + 5 + 6 = 25.

Klienta, który potrzebuje pompy w tym tygodniu, można obsłużyć tylko z zapasu. Klient, który może poczekać miesiąc, nie wymaga utrzymywania żadnego zapasu.

Ile każda strategia kosztuje w zapasach

Załóżmy, że wyprodukowanie gotowej pompy kosztuje 1800 USD, a obrobionego korpusu 400 USD.

Aby oferować dostawę w 2 dni dla wszystkiego, trzeba by trzymać po pięć sztuk każdej z 48 konfiguracji: 240 pomp × 1800 USD = 432 000 USD w zapasie wyrobów gotowych. A i tak zabraknie akurat tego wariantu uszczelnienia, który dobrze sprzedawał się w tym miesiącu, podczas gdy inny będzie leżał przez rok.

Przy montażu na zamówienie trzyma się zamiast tego korpusy: po 12 na model, 144 korpusy × 400 USD = 57 600 USD. Z jednego korpusu może powstać każda z czterech konfiguracji, więc jeden zapas obsługuje cztery wyroby. Cztery dodatkowe dni czasu realizacji wymienia się na zapas mniejszy o około 374 000 USD.

W tej wymianie tkwi sedno sprawy. Nie wybiera się między „zapasem” a „brakiem zapasu”. Wybiera się, jaki zapas i na którym poziomie struktury wyrobu.

Jak umieścić punkt rozdzielający

Dla każdej rodziny wyrobów warto zadać cztery pytania:

1. Jak długo klienci będą czekać? Jeśli rynek oczekuje tygodnia, a czas realizacji na zamówienie wynosi pięć tygodni, coś trzeba wykonać z wyprzedzeniem.
2. W którym miejscu wyroby zaczynają się różnić? Zapas należy utrzymywać tuż przed tym punktem. Korpusy są wspólne; uszczelnienia czynią je specyficznymi.
3. Który krok jest najwolniejszy? 14-dniowy odlew w czasie realizacji widzianym przez klienta to pierwsza rzecz, którą należy z niego wyjąć.
4. Ile kosztuje błędne założenie? Uniwersalny korpus starzeje się powoli. Pompa pomalowana w barwach jednego klienta nie sprzeda się nikomu innemu.

Większość fabryk kończy z mieszanką: wyroby rotujące (stabilne, wysokowolumenowe) na magazyn, warianty w montażu na zamówienie, wyroby specjalne na zamówienie. Ilości wykonywane z wyprzedzeniem dla pozycji produkowanych na magazyn i montowanych na zamówienie ustala się w głównym harmonogramie produkcji, gdzie weryfikuje się je również względem mocy.

Mit: produkcja na zamówienie oznacza brak zapasów

Produkcja na zamówienie eliminuje zapas wyrobów gotowych. Nie eliminuje zapasów w ogóle – przenosi je. Zakład pracujący wyłącznie na zamówienie wciąż utrzymuje surowce, by dotrzymać czasu realizacji, produkcję w toku dla każdego otwartego zlecenia oraz zrealizowane zamówienia czekające na ciężarówkę lub brakujące akcesorium – jak opisujemy w artykule o wyrobach gotowych, które są gotowe, ale nie mogą wyjechać.

Produkcja na zamówienie ma też własne ryzyko: obietnicę. Przy zapasie pytanie brzmi: „czy to mamy?”. Przy produkcji na zamówienie: „czy zakład zdąży to wykonać na czas?” – a odpowiedź zależy od materiałów i mocy w chwili wpłynięcia zamówienia.

Odwrotny mit jest równie powszechny: produkcja na magazyn jest bezpieczna, bo zapas zawsze jest. Zapas jest dla tych konfiguracji, które trafnie przewidziano. Prognoza dla 48 wariantów co miesiąc okaże się błędna dla kilku z nich – dlatego planowanie popytu dla asortymentu produkowanego na magazyn powinno zaczynać się od poziomu rodziny.

Bufory w punkcie rozdzielającym

Po decyzji o utrzymywaniu zapasu korpusów trzeba ustalić, ile ich trzymać i kiedy zamawiać ponownie. Punkt ponownego zamówienia ustawiony dwa lata temu rzadko pasuje do dzisiejszego popytu. Umieszczanie buforów w kilku wybranych punktach i wymiarowanie ich na podstawie rzeczywistego zużycia to idea metody DDMRP, a wspólny korpus pompy jest podręcznikowym kandydatem.

Jak factory.online obsługuje taką mieszankę

W platformie factory.online magazynowany korpus to osobna pozycja ze stanem w podziale na lokalizacje, więc planowanie MRP widzi, co leży na półce, zanim zaproponuje kolejne zamówienie odlewów. Gdy wpływa zamówienie na pompę z uszczelnieniem z Vitonu, zamówienie klienta tworzy zapotrzebowanie produkcyjne dokładnie na tę konfigurację; dzięki macierzowej strukturze wyrobu wariant jest generowany na podstawie jego cech, więc nie trzeba ręcznie utrzymywać 48 struktur wyrobu. Planista widzi jeden korpus pobrany z zapasu oraz uszczelnienie i silnik powiązane z tym konkretnym zamówieniem klienta.

Jeśli nie masz pewności, gdzie leży twój punkt rozdzielający, demo na przykładzie jednej z twoich rodzin wyrobów to dobry sposób, by się tego dowiedzieć.