التخطيط التقريبي للطاقة الإنتاجية (RCCP): الوحدات تخدع والساعات تصدق

في الشهر الماضي أنتج المصنع 2,000 وحدة، وواكب فرن المعالجة الحرارية العمل دون مشكلة. وفي هذا الشهر تنص الخطة مجددًا على 2,000 وحدة: العائلة A والعائلة B بواقع 1,000 وحدة لكل منهما. الإجمالي نفسه، والفرن نفسه. ومع ذلك، بحلول الأسبوع الثالث يتكدس العمل أمام الفرن وتبدأ الأوامر في التأخر. إحدى العائلتين تستهلك وقت الفرن بصمت، وما كان لخطة الوحدات أن تكشف ذلك أبدًا.

التخطيط التقريبي للطاقة الإنتاجية (RCCP) هو فحص سريع لخطة الإنتاج مقابل الساعات المتاحة على عدد قليل من الموارد الحرجة، عادةً لكل أسبوع أو لكل شهر. فهو يحوّل الوحدات إلى ساعات على الآلات التي تحدد مواعيد التسليم، قبل شراء المواد وقبل الالتزام بالمواعيد. الوحدات تخدع، والساعات تقول الحقيقة.

كيف يعمل التخطيط التقريبي للطاقة الإنتاجية: من الوحدات إلى الساعات

يحتاج هذا التخطيط إلى ثلاثة عناصر:

1. الخطة. وهي عادةً جدول الإنتاج الرئيسي: الكميات حسب المنتج أو العائلة، لكل أسبوع أو شهر.
2. قائمة الموارد (Bill of Resources). لكل عائلة، عدد الساعات التي تحتاجها على كل مورد حرج.
3. الساعات المتاحة. لكل مورد حرج، ولكل فترة، بعد احتساب الورديات والصيانة المخططة والعطلات.

اضرب، واجمع، وقارن. يمكن إجراء هذا الفحص في دقائق، بينما لا يزال تعديل الخطة ممكنًا.

مثال تطبيقي: 1,000 + 1,000 وحدة، و700 ساعة على الفرن

يعمل الفرن بالشحنات. تتسع الدورة الواحدة ومدتها 4 ساعات لـ 20 وحدة من العائلة A، أي إن العائلة A تحتاج إلى 4 ÷ 20 = 0.2 ساعة فرن لكل وحدة. أما قطع العائلة B فأكبر حجمًا: الدورة نفسها ومدتها 4 ساعات لا تتسع إلا لـ 8 وحدات منها، أي إن العائلة B تحتاج إلى 4 ÷ 8 = 0.5 ساعة لكل وحدة.

يتوفر للفرن 150 ساعة قابلة للاستخدام أسبوعيًا بعد الصيانة، أي 600 ساعة في شهر من أربعة أسابيع.

الشهر الماضي: العائلة A بـ 1,500 وحدة، والعائلة B بـ 500 وحدة. الحِمل: 1,500 × 0.2 + 500 × 0.5 = 300 + 250 = 550 ساعة. يتسع الفرن، مع فائض قدره 50 ساعة.

هذا الشهر: العائلة A بـ 1,000 وحدة، والعائلة B بـ 1,000 وحدة. الحِمل: 1,000 × 0.2 + 1,000 × 0.5 = 200 + 500 = 700 ساعة. أي بزيادة 100 ساعة، مع أن عدد الوحدات هو 2,000 نفسه.

ينقل الفريق 250 وحدة من العائلة B إلى الشهر التالي، حيث يتوفر متسع في الفرن. الحِمل الجديد: 1,000 × 0.2 + 750 × 0.5 = 200 + 375 = 575 ساعة. والآن يتسع الشهر.

الإجمالي الشهري يتسع، أما الأسبوع 3 فلا

داخل الشهر، تُنتَج العائلة A بانتظام، 250 وحدة أسبوعيًا، أي 50 ساعة فرن. أما العائلة B فتتبع مواعيد العملاء: 150 و150 و300 و150 وحدة في الأسابيع من 1 إلى 4.

• الأسبوع 1: ‏50 + 150 × 0.5 = 125 ساعة
• الأسبوع 2: ‏50 + 75 = 125 ساعة
• الأسبوع 3: ‏50 + 300 × 0.5 = 200 ساعة
• الأسبوع 4: ‏50 + 75 = 125 ساعة

الإجمالي: 575 ساعة كما في السابق. لكن الأسبوع 3 يحتاج إلى 200 ساعة مقابل 150 متاحة، في حين يتوفر في كل من الأسابيع 1 و2 و4 فائض قدره 25 ساعة.

الحل: إنتاج 50 وحدة من العائلة B مبكرًا في الأسبوع 1، و50 وحدة في الأسبوع 2. يضيف ذلك 25 ساعة إلى كل من هذين الأسبوعين، فيصل كلاهما إلى 150، ويُخرج 100 × 0.5 = 50 ساعة من الأسبوع 3، فينخفض إلى 150. وهكذا تمتلئ الأسابيع من 1 إلى 3 تمامًا.

وقبل اعتماد هذا الحل، يلزم فحصان. أولًا، يجب أن تصل مواد الوحدات الـ 100 المبكرة في وقت أبكر، ولذلك ينبغي أن يؤكد حساب MRP إمكانية ذلك. ثانيًا، ثلاثة أسابيع بحِمل 100% لا تترك أي متسع لعطل، ولذلك سيحجز كثير من المخططين وردية يوم السبت في الأسبوع 3 على أي حال. ويجعل التخطيط التقريبي للطاقة الإنتاجية هذا القرار مرئيًا في وقت مبكر بما يكفي لاتخاذه بهدوء.

التخطيط التقريبي هو المخطط الأولي، والجدول هو المخطط التنفيذي

يرسم المعماري مخططًا أوليًا للمنزل قبل رسم المخططات التنفيذية. يجيب المخطط الأولي عن أسئلة مثل: هل يتسع المنزل على قطعة الأرض؟ وهل الميزانية معقولة؟ ولا أحد يرسم تمديدات السباكة عليه. لكن إذا كان المخطط الأولي أعرض من قطعة الأرض، فلن يصلح ذلك أي مخطط تنفيذي.

التخطيط التقريبي للطاقة الإنتاجية هو المخطط الأولي: ساعات متوسطة، وفترات زمنية كبيرة، وعدد قليل من الموارد. أما الجدول وفق الطاقة المحدودة فهو المخطط التنفيذي: كل عملية، وكل تغيير إعداد، وكل ساعة. الخطة التي تفشل في فحص RCCP ستفشل في الجدول حتمًا. أما الخطة التي تجتازه فقد تفشل مع ذلك في الجدول، بسبب تغييرات الإعداد أو تأخر أحد المكونات، ولهذا يوجد الاثنان معًا. لمزيد من التفاصيل، راجع مقال تخطيط الإنتاج وجدولته.

خرافة: «يجب أن يغطي التخطيط التقريبي كل الآلات»

تتعثر مشروعات كثيرة للتخطيط التقريبي للطاقة الإنتاجية وهي تحاول نمذجة جميع مراكز العمل الـ 80. فقيمة هذا التخطيط تكمن تحديدًا في كونه تقريبيًا. اختر ثلاثة إلى خمسة موارد هي الأكثر تحكمًا في مواعيد التسليم: الفرن، وخط الطلاء، ومنصة الاختبار، وطاقم ماهر نادر. أما البقية فلديها طاقة إنتاجية فائضة، أو تُترك للجدول التفصيلي.

ولتحديدها، انظر إلى المواضع التي ينتظر فيها العمل. فالطابور أمام الآلة يكشف أكثر مما يكشفه تقرير معدل استغلالها، كما يوضح مقال تحسين التصنيع يبدأ من عنق الزجاجة.

أين يخطئ التخطيط التقريبي للطاقة الإنتاجية

• ساعات الوحدة قديمة منذ سنوات. تغيّرت عملية ما ولم يحدّث أحد قائمة الموارد. ينبغي مقارنتها بالأرقام الفعلية كل ربع سنة.
• الطاقة الإنتاجية اسمية. يجب استخدام الساعات التي يمكن فعلًا توفير العمالة لها، لا 168 ساعة أسبوعيًا على الورق.
• تجاهل زمن الإعداد. على الموارد التي تكثر فيها تغييرات الإعداد، ينبغي إضافة هامش لكل دفعة.
• الفترات الزمنية كبيرة جدًا. الفحص الشهري يُخفي الأسبوع 3. وإذا كانت مواعيد التسليم متكتلة، فيجب أن يكون الفحص أسبوعيًا.

من يستخدم النتيجة

يمثّل التخطيط التقريبي للطاقة الإنتاجية مُدخل العمليات في اجتماع تخطيط المبيعات والعمليات (S&OP) الشهري. والأسبوع الأحمر سؤال ينبغي الإجابة عنه: نقل كميات، أو إضافة وردية، أو التعاقد من الباطن، أو تغيير موعد مع العميل. ويتولى شخص محدد مسؤولية الإجابة، ثم يُعاد الفحص بعدها.

كيف يبدو ذلك في منصة factory.online

في منصة factory.online، يعرض التخطيط التقريبي للطاقة الإنتاجية الحِمل مقابل الساعات المتاحة لكل مورد حرج في كل فترة، مباشرةً من أوامر التصنيع المخططة. يرى مخطط الإنتاج الفرن عند 700 من 600 ساعة، ثم الأسبوع 3 عند 200 من 150، فيفتح سيناريو تخطيط لنقل 100 وحدة من العائلة B إلى الأسبوعين 1 و2. ويُظهر حساب MRP على السيناريو نفسه ما إذا كانت موادها ستصل في الوقت المناسب.

إذا كان الفرن أو المكبس أو خط الطلاء لديك يفاجئك دائمًا في الأسبوع 3، فأحضِر خطتك إلى عرض توضيحي وسنحللها معًا بالساعات.