جدول الإنتاج الرئيسي: الوعد الذي يقطعه المصنع على نفسه

يأتي فريق المبيعات إلى اجتماع التخطيط برقم: 800 وحدة في الشهر المقبل. ويرد فريق الإنتاج برقم آخر: الخط قادر على إنتاج 650 وحدة. ولا بد أن يكتب أحدهم رقمًا واحدًا في الخطة، وهذا الرقم هو الذي سيوجّه المشتريات وتوزيع العمالة وكل مواعيد التسليم خلال الأسابيع الأربعة المقبلة.

يُسجَّل هذا الرقم في جدول الإنتاج الرئيسي (MPS)، وهو الخطة التي تحدد المنتجات تامة الصنع، أو التجميعات الرئيسية، التي سيصنعها المصنع، وكمياتها، وفي أي أسبوع. ويقع هذا الجدول بين توقعات الطلب والجدول التفصيلي للآلات. ويمكن النظر إليه بوصفه الوعد الذي يقطعه المصنع على نفسه.

جدول الإنتاج الرئيسي سجلّ حجوزات، لا قائمة أمنيات

المطعم الذي يضم 60 مقعدًا لا يحجز لـ 80 ضيفًا في الساعة 8 مساءً لمجرد أن 80 شخصًا اتصلوا. بل يحجز لـ 60 ويعرض على البقية موعدًا لاحقًا. فسجل الحجوزات ليس سجلًا للطلب، بل سجل لما وافق المطبخ على طهيه.

ويعمل جدول MPS بالطريقة نفسها. فتوقعات الطلب ودفتر الطلبيات مجرد مدخلات، أما جدول MPS فهو القرار. وكل ما يأتي بعده (حساب MRP، والمشتريات، وجدول أرض المصنع) يتعامل معه بوصفه حقيقة ثابتة.

مثال تطبيقي: 800 وحدة مطلوبة، و650 ممكنة

الخطوة 1: تقسيم الطلب. من أصل 800 وحدة، هناك 520 وحدة أوامر مؤكدة من العملاء، و280 وحدة توقعات.

الخطوة 2: خصم المخزون القابل للاستخدام. توجد في المستودع 60 وحدة تامة الصنع غير محجوزة لأي عميل. الطلب الواجب إنتاجه: 800 − 60 = 740.

الخطوة 3: المقارنة مع الطاقة الإنتاجية. المطلوب 740، والممكن 650. الفجوة: 90 وحدة.

الخطوة 4: حماية الأوامر المؤكدة أولًا. تُدرج الوحدات الـ 520 كلها. ويتبقى 650 − 520 = 130 مكانًا لطلب التوقعات، مقابل 280 − 60 = 220 وحدة من التوقعات لا تزال غير مغطاة. أي إن 220 − 130 = 90 وحدة لا تجد مكانًا.

الخطوة 5: إيجاد مكان لها. يتضمن جدول MPS للشهر التالي 550 وحدة مقابل الطاقة الإنتاجية نفسها البالغة 650، أي إن هناك 100 مكان شاغر. ويوافق فريق المبيعات على الالتزام بتلك الوحدات الـ 90 من التوقعات في الشهر التالي.

جدول MPS النهائي: 650 وحدة هذا الشهر، و550 + 90 = 640 وحدة في الشهر التالي. كل وحدة تستند إلى طاقة إنتاجية فعلية، ويعرف فريق المبيعات اليوم، لا في يوم 28 من الشهر، أي 90 وحدة ستتأخر.

كان من الممكن أيضًا اللجوء إلى وردية يوم السبت أو إلى مقاول من الباطن. المهم أن يتخذ أحدهم القرار عن قصد، قبل أن يبدأ حساب MRP عمله. أما مسألة ما إذا كان ينبغي إنتاج وحدات التوقعات مسبقًا من الأساس، فهي سؤال مستقل نجيب عنه في مقال التصنيع حسب الطلب مقابل التصنيع للمخزون.

الوحدات الـ 650 نفسها، في شهر مختلف

عبارة «650 وحدة شهريًا» تخفي افتراضًا: مزيج المنتجات المعتاد. والقيد الحقيقي هنا هو خط الطلاء، بطاقة 400 ساعة شهريًا. تحتاج كل وحدة قياسية إلى 0.4 ساعة طلاء، وكل وحدة فاخرة إلى 1.2 ساعة.

• شهر معتاد: 500 وحدة قياسية + 150 وحدة فاخرة. حِمل الطلاء: 500 × 0.4 + 150 × 1.2 = 200 + 180 = 380 ساعة. يتسع الخط.
• شهر يغلب عليه المنتج الفاخر: 350 وحدة قياسية + 300 وحدة فاخرة. حِمل الطلاء: 350 × 0.4 + 300 × 1.2 = 140 + 360 = 500 ساعة. أي بزيادة 100 ساعة، وهي تتجاوز ما لدى الخط بنسبة 25%.

الوحدات الـ 650 نفسها، لكن شهرًا يتسع وآخر لا يتسع. ولهذا يُفحص جدول الإنتاج الرئيسي بالساعات على الموارد الرئيسية، لا بعدد الوحدات فقط. والتخطيط التقريبي للطاقة الإنتاجية (RCCP) يكشف ذلك في دقائق.

الحواجز الزمنية: متجمّدة، وشبه متجمّدة، وسائلة

جدول MPS الذي يتغير كل يوم ليس وعدًا، والجدول الذي لا يتغير أبدًا يتجاهل العملاء. تقسّم الحواجز الزمنية (Time Fences) الأفق الزمني بحيث يعرف الطرفان القواعد. ويصفها المخططون بحالات الماء:

• المنطقة المتجمّدة (تقريبًا الأسبوعان 1–2 المقبلان). صُرفت المواد وبدأ تنفيذ المهام. أي تغيير يحتاج إلى موافقة إدارية عليا، لأن كل تغيير يكلّف عمليات إعداد أو تعجيل توريد أو هالكًا.
• المنطقة شبه المتجمّدة (تقريبًا الأسابيع 3–6). طُلبت المواد لكنها لم تصل كلها بعد. ويمكن التبديل بين منتجات العائلة الواحدة إذا توفرت المواد والساعات.
• المنطقة السائلة (ما بعد ذلك). يمكن تحريك أي شيء.

قاعدة مفيدة: ينبغي ألا تقل المنطقة المتجمّدة عن المدة اللازمة من إطلاق أمر العمل حتى إنجازه، وأن تغطي المنطقة شبه المتجمّدة أطول مهلة توريد للمواد المشتراة. ولدى المورّدين الذين يعملون وفق طلبات سحب صارمة من العملاء، مثل المصانع الموصوفة في مقال تخطيط الإنتاج في صناعة السيارات، كثيرًا ما يُحدَّد طول المنطقة المتجمّدة بموجب العقد.

خرافة: «حمّل الطلب كاملًا ودع النظام يتولى الترتيب»

يبدو هذا آمنًا، لأنه لا أحد يضطر إلى سماع كلمة «لا». لكن نظام MRP يفترض أن الطاقة الإنتاجية غير محدودة، فيخطط المواد لجميع الوحدات الـ 800 كما لو كان الخط قادرًا على إنتاج 800. فتشتري إدارة المشتريات لـ 800. وتتحول الوحدات الـ 150 التي يتعذر إنتاجها إلى نواقص وأوامر متأخرة وإنتاج قيد التشغيل (WIP)، ويُتخذ القرار بشأنها مصادفةً على أرض المصنع بدلًا من أن يُتخذ عن قصد في اجتماع التخطيط.

جدول MPS المحمَّل فوق طاقته لا يتجنب كلمة «لا»، بل يؤجلها فقط إلى أن تصبح أكثر تكلفة.

التخطيط الشهري للإنتاج: موقع جدول MPS

في معظم المصانع يُراجَع جدول MPS شهريًا، مباشرةً بعد اجتماع تخطيط المبيعات والعمليات (S&OP) الشهري. يتفق اجتماع S&OP على الكميات حسب عائلات المنتجات، ثم يفصّلها جدول MPS إلى منتجات وأسابيع. ومن هناك يحدد تخطيط متطلبات المواد (MRP) المكونات وأوامر الشراء.

ما يراه مخطط الإنتاج في منصة factory.online

في منصة factory.online، تصل الوحدات المؤكدة الـ 520 على شكل أوامر بيع تُنشئ طلبًا على التصنيع، ويضيف مخطط الإنتاج وحدات التوقعات على شكل أوامر تصنيع مخططة. ويُظهر التخطيط التقريبي للطاقة الإنتاجية ما إذا كان المزيج يتسع ضمن ساعات خط الطلاء الـ 400، أو ينبّه إلى حِمل 500 من 400 في شهر يغلب عليه المنتج الفاخر. وفي سيناريو تخطيط، ينقل المخطط وحدات التوقعات الـ 90 إلى الشهر التالي ويرى الحِمل على الشهرين قبل إطلاق أي أمر. ثم يعمل حساب MRP انطلاقًا من الخطة المتفق عليها، فتشتري إدارة المشتريات لـ 650 وحدة، لا لـ 800.

إذا كانت خطتك في الحقيقة مجرد دفتر طلبيات أُضيفت إليه تواريخ، فتعرّف على الحل معنا خطوة بخطوة في عرض توضيحي.