Zarządzanie łańcuchem dostaw: efekt byczego bicza we własnej fabryce

Klienci sieci handlowej kupują o 10% więcej twojego wyrobu. Nic dramatycznego: ciepły tydzień, niewielka promocja. W tym samym tygodniu twój dostawca surowca dostaje zamówienie o 80% większe niż zwykle. Tydzień później twoje zamówienie spada do 60% normy. Dostawca dochodzi do wniosku, że nie wiesz, co robisz. Z twojej perspektywy każdy krok wyglądał rozsądnie.

To efekt byczego bicza i od niego najlepiej zacząć zrozumienie, czym jest zarządzanie łańcuchem dostaw: koordynacja zakupów, produkcji, zapasów i dystrybucji tak, aby materiały i wyroby płynęły od dostawców do klientów przy najniższym koszcie całkowitym i z niezawodnymi dostawami. Kluczowe słowo to całkowitym. Większość problemów w łańcuchu dostaw bierze się stąd, że każde ogniwo dobrze wykonuje swoją własną pracę.

Czym jest efekt byczego bicza

Efekt byczego bicza polega na tym, że drobne zmiany popytu klientów, przesuwając się w górę łańcucha dostaw, rosną w duże wahania zamówień. Wystarczy lekki ruch nadgarstkiem, a koniec bicza przesuwa się o metr czy dwa.

Klasyczną demonstracją jest „gra w piwo” (beer game), opracowana w MIT w latach 60. Czterech graczy prowadzi sklep, hurtownię, dystrybutora i browar, a każdy widzi tylko zamówienia następnego gracza. Popyt klientów zmienia się raz, o niewielki krok, a po kilku rundach większość zespołów miota się między pustymi półkami a przepełnionymi magazynami. Nikt nie podjął szalonej decyzji. Zrobiła to struktura.

Efekt byczego bicza w liczbach

Oto przykład poglądowy z czterema ogniwami: sklep, dystrybutor, twoja fabryka, twój dostawca. Każde ogniwo stosuje jedną rozsądną zasadę: zamów tyle, ile właśnie sprzedałeś, plus tyle, by utrzymać zapas na jeden tydzień przy nowym tempie sprzedaży. Normalny popyt to 100 sztuk tygodniowo, a każde ogniwo ma 100 sztuk na stanie.

Tydzień 1: klient kupuje 110 (+10%).

• Sklep sprzedał 110. Nowy docelowy zapas to 110, czyli o 10 więcej. Zamówienie: 110 + 10 = 120.
• Dystrybutor widzi zamówienie na 120. Nowy cel 120, o 20 więcej. Zamówienie: 120 + 20 = 140.
• Twoja fabryka widzi 140. Nowy cel 140, o 40 więcej. Zamówienie do dostawcy: 140 + 40 = 180.

Dostawca widzi +80%. Każde ogniwo podwoiło zmianę.

Tydzień 2: klient nadal kupuje 110. Popyt jest już stabilny.

• Sklep sprzedał 110, cel bez zmian. Zamówienie: 110.
• Dystrybutor widzi 110. Cel spada ze 120 do 110. Zamówienie: 110 − 10 = 100.
• Twoja fabryka widzi 100. Cel spada ze 140 do 100. Zamówienie: 100 − 40 = 60.

Popyt klientów: 100, 110, 110. Zamówienia u dostawcy: 100, 180, 60. Dodajmy do tego rzeczywiste czasy realizacji, wielkości partii i dział sprzedaży, który „na wszelki wypadek zamawia trochę więcej”, a wahania będą jeszcze większe.

Efekt byczego bicza we własnej fabryce

Do tego nie potrzeba czterech firm. Sprzedaż, planowanie, produkcja i zakupy to również ogniwa:

• Sprzedaż podbija prognozę o 10% „dla bezpieczeństwa”.
• Planowanie zaokrągla zlecenie produkcyjne w górę do pełnej partii.
• Zakupy zaokrąglają zamówienie materiału w górę do pełnej ciężarówki, a potem dokładają zapas bezpieczeństwa.

Trzy rozsądne decyzje, a zmiana popytu o 10% może łatwo zamienić się w skok zamówień materiałów o 40%. Gdy dodatkowy zapas dotrze, a popyt się nie zmienił, zakupy mocno tną kolejne zamówienie. Dostawca widzi bicz.

Rozwiązanie jest takie samo wewnątrz i na zewnątrz zakładu: dzielić się rzeczywistym sygnałem popytu, a nie tylko zamówieniem, które z niego wyliczono. Temu właśnie służy comiesięczny proces S&OP, w którym sprzedaż, operacje i finanse patrzą na jeden zestaw liczb. Inne środki zaradcze znane z badań: krótsze czasy realizacji, mniejsze i częstsze zamówienia oraz stabilne ceny, które nie nagradzają klientów za kupowanie falami.

Pomyślmy o prysznicu z długą rurą ciepłej wody. Odkręca się kurek, nic się nie dzieje, odkręca się mocniej, a dziesięć sekund później woda parzy. Opóźnienie plus reakcja równa się przeregulowanie.

Koszt całkowity: kiedy 5% rabatu przynosi stratę

Druga lekcja z łańcucha dostaw dotyczy kosztów. Dostawca oferuje 5% rabatu, jeśli kupi się naraz zapas części na sześć miesięcy zamiast co miesiąc.

Liczby: zużycie wynosi 1000 sztuk miesięcznie po 100 USD.

• Zakup co miesiąc: średni zapas to pół miesiąca, 500 sztuk o wartości 50 000 USD.
• Partia na sześć miesięcy po 95 USD: 6000 sztuk. Średni zapas to 3000 sztuk o wartości 285 000 USD.

Rabat oszczędza 6000 × 5 USD = 30 000 USD. Ale przez sześć miesięcy utrzymuje się średnio o 235 000 USD więcej zapasu. Przy koszcie utrzymania zapasu 2% miesięcznie (24% rocznie – częste założenie planistyczne, obejmujące kapitał, powierzchnię, ubezpieczenie i ryzyko przestarzenia) kosztuje to 235 000 USD × 2% × 6 = 28 200 USD.

Oszczędność netto: 1800 USD. Wystarczy jedna zmiana konstrukcyjna, przez którą część stanie się przestarzała, albo jeden miesiąc wynajmu dodatkowej powierzchni, i nic z niej nie zostaje. Praktyczna zasada: jeśli dodatkowy zapas czeka mniej więcej trzy miesiące dłużej, niż czekałby normalnie, koszt utrzymania zjada 5% rabatu. Zanim przyjmie się taką ofertę, warto sprawdzić inne sposoby wykorzystania tych samych pieniędzy – dobrą listą jest artykuł o sześciu niedoborach, które nie wymagają nowego zamówienia.

Mit: „Skoro każdy dział osiąga swój wskaźnik KPI, łańcuch działa”

Każdy dział w tym artykule wykonał swoją pracę:

• Zakupy osiągnęły cel odchylenia cenowego dzięki 5% rabatu.
• Produkcja osiągnęła cel wskaźnika OEE dzięki długim partiom.
• Sprzedaż osiągnęła wskaźnik kompletności realizacji (fill rate) dzięki podbitej prognozie.

Firma zapłaciła za wszystkie trzy: więcej zapasu, większe wahania i spóźnione zamówienia na wyroby, które nie trafiły do długiej partii. Lokalne wskaźniki KPI są przydatne, ale tylko w parach, które ciągną w przeciwne strony: odchylenie cenowe z pokryciem zapasu w dniach, OEE z terminowością dostaw, trafność prognozy z obciążeniem prognozy. Jak budować takie pary, opisujemy w artykule o wskaźnikach KPI w produkcji.

To samo dotyczy miejsca, w którym leży zapas wyrobów gotowych: zapas w niewłaściwym magazynie zawodzi klientów tak samo jak brak zapasu, co pokazuje artykuł o planowaniu dystrybucji.

Jak wygląda dobre zarządzanie łańcuchem dostaw w zakładzie

• Jeden sygnał popytu. Zamówienia klientów i jedna uzgodniona prognoza, widoczne dla planowania i zakupów, bez prywatnych buforów dokładanych po drodze.
• Zamówienia powiązane z przyczyną. Potrzebę zakupową, którą da się prześledzić do stojących za nią zamówień klientów, znacznie trudniej zawyżyć.
• Decyzje oparte na koszcie całkowitym. Cena, koszt utrzymania zapasu i ryzyko na jednej stronie, zanim zapadnie decyzja o dużym zakupie.
• Krótkie i niezawodne czasy realizacji. Krótsza rura oznacza mniejsze przeregulowanie.

FAQ

Co powoduje efekt byczego bicza? Przede wszystkim opóźnienia, łączenie zamówień w partie, prognozowanie na podstawie zamówień kolejnego ogniwa zamiast popytu końcowego oraz promocje cenowe. Popyt klientów jest często stabilniejszy, niż wygląda z perspektywy fabryki.

Czy zarządzanie łańcuchem dostaw to to samo co logistyka? Nie. Logistyka przemieszcza i przechowuje towary. Zarządzanie łańcuchem dostaw decyduje też o tym, co kupić i wyprodukować oraz kiedy.

Jak to wygląda w factory.online

W factory.online zamówienia klientów tworzą popyt produkcyjny, a planowanie MRP przechodzi przez wielopoziomowe struktury wyrobu, zapasy i otwarte zaopatrzenie, wiążąc każdy niedobór ze zleceniem, które go wywołało. Gdy zapotrzebowanie materiałowe fabryki skacze ze 100 do 180, planista może je otworzyć i zobaczyć, które zamówienia klientów za nim stoją oraz czy skok to nowy popyt, czy tylko przesunięcie docelowego zapasu. Scenariusze planistyczne pozwalają porównać podbity plan z rzeczywistym portfelem zamówień, zanim wyjdzie zamówienie zakupu.

Jeśli twoi dostawcy widzą więcej dramatów, niż tworzą twoi klienci, umów się na prezentację i przynieś ze sobą ostatnie wahanie.