مؤشر OTIF: نسبة 95% في الموعد و95% بالكامل، فلماذا النتيجة 83%؟

يقول تقريرك الشهري إن 95% من البنود شُحنت في الموعد و95% شُحنت بالكامل. ثم تصل بطاقة تقييم العميل بمؤشر OTIF قدره 83%، فيفترض الجميع أن أحدًا ما أخطأ. لكن لا أحد أخطأ. فالأرقام الثلاثة كلها صحيحة، كل ما في الأمر أنها تحسب أشياء مختلفة.

التسليم في الموعد وبالكامل (OTIF) هو نسبة تسليمات العملاء التي وصلت في التاريخ المتفق عليه وبالكمية الكاملة. فإذا أُخلّ بأي من الشرطين، يُعد التسليم فاشلًا. وهو المؤشر الذي يهتم به العملاء أكثر من غيره، لأنه يقيس ما عاشوه هم، لا ما حققته أقسامك.

كيف يُحسب مؤشر OTIF

القاعدة بسيطة: لا يُعد التسليم ناجحًا إلا إذا اجتاز الاختبارين معًا. وهذا يمنح مؤشر OTIF خاصيتين تستحقان التذكر.

• لا يمكن أن يتجاوز مؤشر OTIF أضعف النسبتين. فإذا كانت نسبة التسليم في الموعد 95% ونسبة التسليم بالكامل 95%، فإن مؤشر OTIF لا يتجاوز 95%. ولا يحدث ذلك إلا إذا كانت التسليمات المتأخرة هي نفسها التسليمات الناقصة.
• إذا كان الإخفاقان غير مترابطين، فمؤشر OTIF يساوي تقريبًا نسبة الموعد × نسبة الكمية. أي 0.95 × 0.95 = 0.9025، نحو 90%.

وهناك أيضًا حد أدنى. فإذا كان كل تسليم متأخر مختلفًا عن كل تسليم ناقص، فالخسارة 5% + 5% = 10%، ويكون مؤشر OTIF عند 90%. لذا، حين تُحسب نسب الموعد والكمية ومؤشر OTIF كلها بالطريقة نفسها، فإن 95% و95% يجب أن تعطيا مؤشر OTIF بين 90% و95%.

وهذا يعيدنا إلى نسبة 83%. فهذا الرقم لا يمكن أن يظهر إلا إذا حُسب مؤشر OTIF على أساس مختلف عن الرقمين الآخرين. وهذا ما يحدث في الغالب.

مستوى الأمر مقابل مستوى البند: المضاعِف الخفي

معظم التقارير الداخلية تحسب بنود الأوامر، ومعظم العملاء يحسبون الأوامر. والفرق هائل.

لنأخذ أمرًا واحدًا من 10 بنود. تسعة منها تُشحن كاملة، وبند واحد يُشحن ناقصًا 40 قطعة. على مستوى البند، تبلغ نسبة التسليم بالكامل 90%. أما على مستوى الأمر فتبلغ 0%: فقد استلم العميل تسليمًا واحدًا، ولم يكن كاملًا.

والآن شهر كامل. شحنت 200 أمر، في كل منها 5 بنود، أي 1,000 بند إجمالًا.

• 50 بندًا شُحنت متأخرة. والبنود المتأخرة تتجمع، لأن الأمر المتأخر يتأخر عادةً بأكمله. وتقع هذه البنود الـ50 في 16 أمرًا.
• 50 بندًا شُحنت ناقصة. والنواقص أكثر تشتتًا، فتقع هذه البنود الـ50 في 20 أمرًا.
• وكان أمران منها متأخرين وناقصين معًا.

على مستوى البند: نسبة الموعد = 950 / 1,000 = 95%، ونسبة الكمية = 950 / 1,000 = 95%.

على مستوى الأمر: الأوامر الفاشلة = 16 + 20 − 2 = 34. مؤشر OTIF = ‏(200 − 34) / 200 = 166 / 200 = 83%.

الشحنات نفسها، والشهر نفسه. وكلما زاد عدد البنود في الأمر الواحد، اتسعت هذه الفجوة.

تخيّل طاولة لأربعة أشخاص في مطعم. تصل ثلاثة أطباق ساخنة، والرابع بعد عشر دقائق. قدّم المطبخ 75% من الأطباق في موعدها، لكن الطاولة ستتذكر عشاءً متأخرًا.

الخرافة: إعادة تحديد الموعد تحمي مؤشر OTIF

هذه هي العادة التي تُفسد الرقم بصمت. سيفوت أمرٌ موعدَه يوم الجمعة، فيغيّر أحدهم التاريخ المؤكَّد إلى الأربعاء التالي. والآن يُشحن «في الموعد». لكن انزعاج العميل هو نفسه تمامًا.

والقاعدة التي يطبقها معظم العملاء صارمة: القياس مقابل أول تاريخ مؤكَّد، لا آخر تاريخ. فإذا كان مؤشر OTIF الداخلي لديك يستخدم آخر تاريخ والعميل يستخدم التاريخ الأصلي، فلن تتطابق أرقامك مع أرقامه أبدًا. والحل هو الاحتفاظ بالتاريخين على الأمر، وإعداد التقارير مقابل التاريخ الأصلي. فالتاريخ المعدَّل يخبر العميل بما يتوقعه، لكنه لا يملك حق إعادة كتابة التاريخ.

ويجب أيضًا الاتفاق على ما إذا كان القياس عند الإرسال أم عند الاستلام، وعلى هامش الكمية المقبول بوصفه «بالكامل».

أين يُكسب مؤشر OTIF أو يُخسر فعلًا

حين ينخفض مؤشر OTIF، يكون رد الفعل الغريزي الضغط على الإنتاج أكثر. لكن الإنتاج لم يكن المشكلة في كثير من الأحيان. يُنصح بالنظر إلى المواضع التي علقت فيها الأوامر الفاشلة:

1. الوعد. أُكّد التاريخ دون التحقق من المخزون والطاقة الإنتاجية. ويتناول مقال من أوامر البيع إلى الإنتاج كيف يتحقق مخطط الإنتاج قبل الموافقة.
2. البند الأخير. كانت تسعة بنود جاهزة يوم الثلاثاء، والعاشر ينتظر مكوّنًا واحدًا. ومؤشر OTIF على مستوى الأمر يحكمه أبطأ بند.
3. الساعات الـ48 الأخيرة. انتهى الإنتاج، لكن الفحص أو التغليف أو المستندات لم تنتهِ. ومقال المنتجات تامة الصنع التي لا يمكن شحنها يتناول ثغرة شائعة يمكن إصلاحها.
4. التسلسل. عملت أرض المصنع وفق ما هو مريح، لا وفق ما يُكمل الأوامر. والقاعدة المستخدمة لاختيار العمل التالي مهمة، كما يبيّن مقال توزيع أوامر العمل (Dispatching).

وقد تعلّم مورّدو شركات السيارات هذا الدرس مبكرًا: فالخط الذي يحقق 100% من هدفه لا يعني شيئًا إذا غاب رقم قطعة واحد عند بوابة العميل، كما يروي مقال تخطيط الإنتاج في صناعة السيارات.

كيف تساعد منصة factory.online

في منصة factory.online، تولّد أوامر البيع طلبًا على التصنيع، فيبقى كل أمر إنتاج وكل نقص مرتبطًا بأمر العميل الذي يخدمه. ويرى مخطط الإنتاج الذي ينظر إلى أمر من 10 بنود أيَّ بند يؤخر الباقي، وما إذا كان ينتظر المواد أم الطاقة الإنتاجية، وما يقوله الجدول وفق الطاقة المحدودة عن تاريخ انتهائه، قبل أن تغادر شاحنة الجمعة من دونه.

مؤشر OTIF مقابل مؤشر OTD

ليسا الشيء نفسه. فمؤشر التسليم في الموعد (OTD) يتحقق من التاريخ فقط، بينما يضيف مؤشر OTIF اختبار الكمية، ولذا يكون دائمًا مساويًا لمؤشر OTD أو أقل منه على الأساس نفسه. ولمعرفة موقع مؤشر OTIF بين المقاييس الأخرى، راجع مقال مؤشرات الأداء الرئيسية في التصنيع.

إذا كانت أرقامك الداخلية وبطاقات تقييم عملائك لا تتفق باستمرار، احجز عرضًا توضيحيًا وسنتتبع معًا بعضًا من تلك الأوامر.