Виробничі замовлення і виробничі завдання: що насправді потрапляє в цех

Клієнт замовляє 500 сталевих кронштейнів із поставкою наступної пʼятниці. До середи після обіду це одне замовлення перетворюється на три папірці в цеху: один — біля установки лазерного різання, два — біля листозгинального преса. Оператори ніколи не бачать замовлення клієнта. Вони бачать виробничі завдання.

Чому три, і чому два з них — для того самого верстата? Бо офіс і цех говорять різними мовами. Виробниче замовлення каже, що виготовити і до якого терміну. Виробниче завдання каже, що має зробити один верстат або одна бригада і в якому часовому інтервалі, щоб оператор міг його розпочати і звітувати про виконання. Перехід від одного до іншого — одна з найнепомітніших і найважливіших робіт планувальника.

Замовлення клієнта, виробниче замовлення, виробниче завдання: ланцюжок

Уявіть ресторан. Замовлення гостя — це замовлення клієнта. Кухня не готує «столик 12». Шеф-кухар розбиває його на чеки для кожної станції: гриль, салати, десерти. Кожен кухар працює за своїм чеком і сам повідомляє, що готово.

На заводі ланцюжок виглядає так:

• Замовлення клієнта: 500 кронштейнів для клієнта X, термін — пʼятниця. Це те, що пообіцяли. Як планувальник перевіряє цю обіцянку, розповідає стаття від замовлень клієнтів до виробництва.
• Виробниче замовлення: виготовити 500 кронштейнів до полудня пʼятниці за цією специфікацією і цим технологічним маршрутом. Воно резервує матеріал і збирає собівартість.
• Виробничі завдання: технологічний маршрут, розбитий на порції роботи для конкретних ресурсів і часових вікон. Кожне має кількість, час початку, верстат і спосіб підтвердити випуск і брак.

Одне виробниче замовлення може покривати кілька замовлень клієнтів, і майже завжди одне виробниче замовлення породжує кілька виробничих завдань.

Приклад із розрахунком: 500 кронштейнів, три завдання, два верстати

Технологічний маршрут має дві операції:

• Лазерне різання: 0,5 хвилини на кронштейн.
• Згинання на листозгинальному пресі: 1 хвилина на кронштейн.

Різання 500 кронштейнів займає 250 хвилин — трохи більше 4 годин. Лазер вільний у середу після обіду, тож це стає виробничим завданням 1: нарізати 500, середа.

Згинання займає 500 хвилин, близько 8 годин 20 хвилин. Але листозгинальний прес має в четвер лише 5 вільних годин; решта дня належить іншому клієнтові. Пʼять годин по 1 хвилині на кронштейн — це 300 кронштейнів. Отже:

• Виробниче завдання 2: зігнути 300, четвер, 5 годин.
• Виробниче завдання 3: зігнути 200, пʼятниця зранку, 3 години 20 хвилин.

Перевірка: 300 + 200 = 500 кронштейнів, 300 + 200 = 500 хвилин. Перші 300 можна запакувати в четвер, а останні 200 відвантажити в пʼятницю після обіду. Одне замовлення клієнта, одне виробниче замовлення, три виробничі завдання, два верстати.

Коли завдання розділяти, а коли обʼєднувати

Розділяйте, коли:

• вільне вікно верстата коротше за завдання, як у прикладі вище;
• наступна операція може розпочатися з частковою кількістю, тож перші 300 рухаються далі, поки решту ще згинають;
• частина кількості потрібна раніше іншому клієнтові.

Обʼєднуйте (агрегуйте), коли кілька виробничих замовлень потребують того самого переналагодження. Скажімо, три замовлення потребують того самого кронштейна: 120, 80 і 200 штук. Наріжте їх одним завданням на 400 — і лазер переналагодиться один раз замість трьох. За 20 хвилин на переналагодження це економить 40 хвилин. Заковика: після виконання завдання ви все одно маєте знати, які деталі належать якому замовленню, особливо якщо в одному з них бракує деталей або є брак.

Яке завдання виконується наступним на кожному верстаті — окреме рішення, про нього йдеться в статті про диспетчеризацію.

Міф: ранній запуск робіт дає цеху фору

Здається безпечним роздрукувати всі виробничі завдання на два тижні вперед і дати цеху працювати. На практиці це все сповільнює.

Скажімо, листозгинальний прес виконує 10 завдань на день. Запустіть 30 завдань — і кожне нове чекатиме своєї черги близько 3 днів. Запустіть 60 — і очікування зросте приблизно до 6 днів. Верстат не працює швидше; просто подовжується черга, а разом із нею й тривалість циклу. Це закон Літтла: тривалість циклу дорівнює обсягу незавершеного виробництва, поділеному на пропускну здатність.

Ранній запуск шкодить і в інший спосіб. Оператори вибирають собі легкі завдання. Матеріал видають під роботу, яка не почнеться ще тиждень. А коли клієнт змінює замовлення, доводиться розшукувати роздруковані завдання і напівнарізані деталі. Запускайте завдання тоді, коли матеріал уже на місці, а верстат ось-ось звільниться, а не тоді, коли завдання вперше зʼявилося в плані.

Хто за що відповідає

На багатьох заводах ERP-система веде виробничі замовлення, а система планування — виробничі завдання та їхню послідовність. Такий розподіл працює добре, якщо всі знають, де живе кожен запис; про це стаття інтеграція ERP-системи з плануванням виробництва. У складальному виробництві виробничі завдання на вузли мають завершитися до кінцевого складання — ця проблема синхронізації розглянута в статті про планування складального виробництва.

Як це виглядає у factory.online

У платформі factory.online замовлення клієнта на 500 кронштейнів створює виробничу потребу, виробниче замовлення несе специфікацію (BOM) і технологічний маршрут, а виробничі завдання зʼявляються на діаграмі Ганта як блоки на лазері й листозгинальному пресі. Планувальник бачить, що виробничі завдання 2 і 3 належать тому самому замовленню, може обʼєднати завдання на різання 120, 80 і 200 штук в одне агреговане виробниче завдання і стежити, як підтвердження випуску і браку надходять за кожним завданням.

Якщо ваш цех досі працює за роздрукованими списками, які застарівають до обіду, замовте демо — і ми проведемо одне з ваших замовлень від замовлення клієнта до виробничого завдання.