Планування розподілу (DRP): запас не там — те саме, що немає запасу

Звіт про запаси виглядає чудово: 900 одиниць вашого найпродаванішого виробу в усій мережі. Аж тут дзвонять зі Східного складу. Клієнт хоче 150 одиниць наступного тижня, а на Східному — нуль. Ці 900 одиниць справжні. Просто вони не в тих будівлях.

Планування розподілу (його часто називають DRP, distribution requirements planning — планування потреб у розподілі) — це розрахунок, який визначає, скільки запасу потрібно кожному складу, коли саме і коли його треба відвантажити із заводу чи з іншого майданчика, щоб він прибув вчасно. Це планування потреб у матеріалах (MRP), тільки для локацій: замість того щоб спускатися специфікацією, розрахунок рухається назад маршрутом доставки.

Чому загальний запас — неправильна цифра

Уявіть банк із повним сховищем і порожнім банкоматом. Банку не бракує грошей. Але клієнт біля банкомата все одно йде додому без готівки.

Із запасами так само. Доки одиницю не відібрали, не привезли вантажівкою й не оприбуткували на Східному складі, для клієнта цього складу її не існує. Загальна цифра по мережі — фінансовий показник. Цифра для планування — запас за локаціями й датами.

Як працює DRP, крок за кроком

Для кожного складу розрахунок DRP виконує ті самі три кроки, що й MRP-розрахунок:

1. Розрахунок чистої потреби. Візьміть попит у цій локації (замовлення і прогноз), відніміть наявний запас і переміщення, що вже в дорозі, та збережіть страховий запас.
2. Зсув у часі. Відрахуйте назад час транзиту, щоб знайти дату, коли відвантаження має виїхати.
3. Агрегування. Додайте заплановані відвантаження всіх складів. Ця сума стає попитом для заводського складу, а він своєю чергою породжує виробничий попит.

Час транзиту — це не час їзди вантажівки. Це підготовка + дорога + приймання: відбір і завантаження (1 день), дорога (2 дні), розвантаження, перевірка й розміщення (1 день). Чотири робочі дні, що в тижневому плані означає «відвантажити на тиждень раніше».

Приклад розрахунку DRP: 4 тижні, 2 склади

Мережа: Центральний склад (при заводі) — 600 одиниць, Західний — 300, Східний — 0. Разом 900. Кожен склад тримає страховий запас 50 одиниць. Переміщення прибувають через тиждень після виїзду з Центрального складу.

Східний склад, попит 150 одиниць на тиждень, починаючи з 2-го тижня:

У 2-му тижні потрібно 150 одиниць для клієнтів плюс 50, щоб відновити страховий запас, отже 200 одиниць мають прибути у 2-му тижні й виїхати з Центрального складу в 1-му. Тобто цього тижня. Якщо в пʼятницю ніхто нічого не відвантажить, замовлення 2-го тижня запізняться, хай яким повним буде Центральний склад.

Західний склад, попит 100 одиниць на тиждень, наявно 300: запас падає до 200, потім до 100, а в 3-му тижні впав би до 0. Щоб тримати 50, Західному складу потрібно 50 одиниць у 3-му тижні й 100 у 4-му, тож Центральний відвантажує 50 у 2-му тижні та 100 у 3-му.

Центральний склад тепер бачить, що має відправити: 200 у 1-му тижні, 200 у 2-му (150 + 50), 250 у 3-му (150 + 100). Це 650 одиниць проти 600 наявних. У 3-му тижні Центральний склад вичерпається з дефіцитом 50 одиниць, хоча мережа починала з 900.

Виробничий цикл триває два тижні, тож замовлення треба запускати вже зараз. Розрахунок DRP перетворив «у нас усього вдосталь» на дві дії цього тижня: відвантажити 200 одиниць на Східний склад і запустити виробництво.

Перемістити чи виготовити?

Спершу порівняйте варіанти за часом, потім — за вартістю.

• Переміщення з Центрального складу: 4 дні, близько 3 $ за одиницю на перевезення. 200 одиниць коштують 600 $ і прибувають вчасно.
• Виготовлення нової партії: 2 тижні плюс 4 дні транзиту, плюс переналагодження за 900 $. Надто пізно для 2-го тижня і дорожче.

Для Східного складу переміщення легко перемагає. Для дефіциту Центрального складу в 3-му тижні допоможе лише виробництво, бо ні в кого в мережі немає вільного запасу. І виготовлене — ще не готове до відвантаження: про години між останнім верстатом і рампою завантаження читайте у статті про готову продукцію.

Міф: «Більше запасу розвʼяже проблему з рівнем сервісу»

Коли на складі закінчується товар, рефлекс — підняти запаси всюди. Мережа тримала вдвічі більше запасу, ніж Східний склад продав би за весь місяць, і все одно Східний склад не виконав би замовлень 2-го тижня, якби відвантаження виїхало на тиждень пізніше.

Проблеми з рівнем сервісу в мережі зазвичай є проблемами часу. Додаткові запаси без погляду крізь призму DRP лише збільшують кількість одиниць не там, де треба. Хороше управління запасами починається з питання «де і коли», а не «скільки».

Що налагодити, перш ніж довіряти DRP

• Час транзиту для кожного маршруту, включно з підготовкою й прийманням.
• Запас, який справді доступний, а не заблокований за якістю чи вже розподілений.
• Запас у дорозі, врахований один раз, а не на обох кінцях.
• Страховий запас для кожної локації, розрахований під місцевий попит.

Ті самі вхідні дані визначають, чи відвантажуєте ви вчасно й повністю; як ці два відсотки поєднуються, дивіться у статті про показник OTIF (вчасно та в повному обсязі). А кожна ланка ланцюга може посилювати невеликі зміни попиту, як показано у статті про управління ланцюгом постачання та ефект батога.

Як це виглядає у factory.online

У factory.online запас ведеться за місцями зберігання, а переміщення фіксуються як рухи запасів, тож планувальник бачить 600, 300 і 0, а не 900. Замовлення клієнтів, розміщені на певну локацію, створюють попит саме там, а MRP-розрахунок перетворює залишкову прогалину на виробничий попит і привʼязує дефіцит до замовлень, які за ним стоять. Дефіцит Центрального складу в 50 одиниць у 3-му тижні повʼязаний із клієнтами Східного й Західного складів.

Якщо ваша команда дізнається про проблему «не того складу», коли вже дзвонить клієнт, запишіться на демо — і ми разом розберемо один такий тиждень.