تخطيط التوزيع (DRP): المخزون في المكان الخطأ كأنه غير موجود

يبدو تقرير المخزون ممتازًا: 900 وحدة من المنتج الأكثر مبيعًا موزعة على الشبكة. ثم يأتي الاتصال من المستودع الشرقي: عميل يريد 150 وحدة الأسبوع المقبل، والمستودع الشرقي لا يملك أي وحدة. الوحدات الـ900 موجودة فعلًا، لكنها في المباني الخطأ.

تخطيط التوزيع (ويُسمّى غالبًا DRP، أي تخطيط متطلبات التوزيع) هو الحساب الذي يحدد كمية المخزون التي يحتاج إليها كل مستودع، وموعد الحاجة إليها، وموعد شحنها من المصنع أو من موقع آخر كي تصل في الوقت المناسب. إنه تخطيط متطلبات المواد (MRP) مطبَّقًا على المواقع: فبدلًا من النزول في قائمة المواد، يعود على طول مسار التسليم.

لماذا يُعد إجمالي المخزون الرقم الخطأ

تخيّل مصرفًا خزنته ممتلئة وصرّافه الآلي فارغ. المصرف لا يعاني نقصًا في المال، لكن العميل الواقف أمام الصرّاف الآلي يعود إلى بيته دون نقود.

والمخزون يعمل بالطريقة نفسها. فإلى أن تُنتقى الوحدة وتُنقل بالشاحنة وتُسجَّل في المستودع الشرقي، فهي غير موجودة بالنسبة إلى عميل ذلك المستودع. إجمالي الشبكة رقم مالي، أما رقم التخطيط فهو المخزون حسب الموقع وحسب التاريخ.

كيف يعمل تخطيط التوزيع، خطوة بخطوة

لكل مستودع، ينفّذ تخطيط التوزيع الخطوات الثلاث نفسها التي ينفذها حساب MRP:

1. الحساب الصافي. يؤخذ الطلب في ذلك الموقع (الأوامر والتوقعات)، ويُطرح منه المخزون المتوفر وعمليات النقل الجارية، مع الاحتفاظ بمخزون الأمان.
2. الإزاحة الزمنية. يُعدّ إلى الوراء بمقدار زمن النقل لتحديد تاريخ مغادرة الشحنة.
3. التجميع. تُجمع الشحنات المخططة لكل المستودعات. ويصبح هذا المجموع طلبًا على مستودع المصنع، وهو بدوره يولّد طلبًا على التصنيع.

زمن النقل ليس زمن قيادة الشاحنة. إنه التحضير + الطريق + الاستلام: الانتقاء والتحميل (يوم واحد)، والطريق (يومان)، والتفريغ والفحص والتخزين (يوم واحد). أي أربعة أيام عمل، وهو ما يعني في الخطة الأسبوعية «الشحن قبل أسبوع».

مثال تطبيقي على تخطيط التوزيع: 4 أسابيع ومستودعان

الشبكة: المستودع المركزي (في المصنع) 600 وحدة، والغربي 300، والشرقي 0. والمجموع 900. ويحتفظ كل مستودع بمخزون أمان قدره 50 وحدة. وتصل عمليات النقل بعد أسبوع واحد من مغادرتها المستودع المركزي.

المستودع الشرقي، بطلب قدره 150 وحدة أسبوعيًا ابتداءً من الأسبوع 2:

يحتاج الأسبوع 2 إلى 150 وحدة للعملاء و50 لإعادة بناء مخزون الأمان، أي يجب أن تصل 200 وحدة في الأسبوع 2 وأن تغادر المستودع المركزي في الأسبوع 1، وهو هذا الأسبوع. وإذا لم يشحن أحد يوم الجمعة، فستتأخر أوامر الأسبوع 2 مهما كان المستودع المركزي ممتلئًا.

المستودع الغربي، بطلب قدره 100 وحدة أسبوعيًا و300 وحدة متوفرة: ينخفض المخزون إلى 200 ثم إلى 100، ثم كان سيصل إلى 0 في الأسبوع 3. وللبقاء عند 50، يحتاج المستودع الغربي إلى 50 وحدة في الأسبوع 3 و100 في الأسبوع 4، فيشحن المستودع المركزي 50 في الأسبوع 2 و100 في الأسبوع 3.

المستودع المركزي يرى الآن ما يجب عليه إرساله: 200 في الأسبوع 1، و200 في الأسبوع 2 (150 + 50)، و250 في الأسبوع 3 (150 + 100). أي 650 وحدة مقابل 600 متوفرة. فينفد مخزون المستودع المركزي في الأسبوع 3 بعجز قدره 50 وحدة، مع أن الشبكة بدأت بـ900.

وتستغرق دفعة الإنتاج أسبوعين، لذا يجب أن يبدأ الأمر الآن. لقد حوّل تخطيط التوزيع عبارة «لدينا الكثير» إلى إجراءين لهذا الأسبوع: شحن 200 وحدة إلى المستودع الشرقي، وبدء الإنتاج.

النقل أم الإنتاج؟

تُقارَن الخيارات من حيث الوقت أولًا، ثم من حيث التكلفة.

• النقل من المستودع المركزي: 4 أيام، ونحو $3 للوحدة تكلفة شحن. أي أن 200 وحدة تكلّف $600 وتصل في الوقت المحدد.
• إنتاج دفعة جديدة: أسبوعان إضافة إلى 4 أيام نقل، إضافة إلى تغيير إعداد بتكلفة $900. متأخر جدًا بالنسبة إلى الأسبوع 2، وأغلى.

بالنسبة إلى المستودع الشرقي، يتفوق النقل بسهولة. أما عجز المستودع المركزي في الأسبوع 3 فلا يعالجه إلا الإنتاج، لأن لا أحد في الشبكة يملك مخزونًا فائضًا. ثم إن ما صُنع ليس بالضرورة جاهزًا للشحن؛ وتتناول مقالة المنتجات تامة الصنع الساعات الفاصلة بين آخر آلة ورصيف التحميل.

الخرافة: «المزيد من المخزون يحل مشكلة مستوى الخدمة»

حين ينفد مخزون أحد المستودعات، يكون رد الفعل التلقائي رفع المخزون في كل مكان. لكن الشبكة كانت تحتفظ بضعف ما سيبيعه المستودع الشرقي في الشهر كله، ومع ذلك كان المستودع الشرقي سيُخفق في تلبية أوامر الأسبوع 2 لو غادرت الشحنة متأخرة أسبوعًا واحدًا.

ومشكلات مستوى الخدمة في الشبكة هي في الغالب مشكلات توقيت. وإضافة المخزون دون رؤية واضحة يوفرها تخطيط التوزيع لا تفعل سوى وضع مزيد من الوحدات في المكان الخطأ. وإدارة المخزون الجيدة تبدأ بسؤال «أين ومتى»، لا «كم».

ما يجب ضبطه قبل الوثوق بتخطيط التوزيع

• أزمنة النقل لكل مسار، بما في ذلك التحضير والاستلام.
• المخزون المتاح فعلًا، لا المخزون الموجود في حجز الجودة أو المخصص مسبقًا.
• المخزون قيد النقل، محسوبًا مرة واحدة، لا عند الطرفين.
• مخزون الأمان لكل موقع، محددًا وفق الطلب المحلي.

والمدخلات نفسها تحدد ما إذا كان الشحن سيتم في الموعد وبالكامل؛ راجع كيف تتضافر هاتان النسبتان في مقال مؤشر OTIF. كما يمكن لكل حلقة في السلسلة أن تضخّم التغيرات الصغيرة في الطلب، كما يوضح مقال إدارة سلسلة الإمداد وتأثير السوط.

كيف يبدو ذلك في منصة factory.online

في منصة factory.online، يُحفظ المخزون لكل موقع مخزني، وتُسجَّل عمليات النقل بوصفها حركات مخزون، فيرى مخطط الإنتاج 600 و300 و0 بدلًا من 900. وأوامر البيع المسجلة على موقع ما تولّد طلبًا في ذلك الموقع، ويحوّل نظام MRP الفجوة المتبقية إلى طلب على التصنيع، مع ربط النقص بالأوامر التي تقف وراءه. فيرتبط عجز المستودع المركزي البالغ 50 وحدة في الأسبوع 3 بعملاء المستودعين الشرقي والغربي.

إذا كان فريقك يكتشف مشكلة المستودع الخطأ حين يتصل العميل، احجز عرضًا توضيحيًا واستعرض معنا أحد تلك الأسابيع.