Планування для автопрому: план виконано на 100 %, а лінія клієнта стоїть

Змінний звіт зелений: 1 000 кронштейнів виготовлено за плану 1 000. Потім дзвонить телефон. Складальна лінія клієнта ось-ось зупиниться. Йому потрібні були 500 лівих і 500 правих кронштейнів. Завод зробив 700 лівих і 300 правих, бо під лівий уже було переналагоджено, і оператори просто продовжували його робити.

Отже, завод виконав 100 % плану за обсягом і поставив 80 % потрібного: 500 лівих плюс 300 правих — це 800 придатних до використання деталей. Решта 200 лівих кронштейнів іде на склад, а клієнтові бракує 200 правих. Планування виробництва для автомобільної галузі — це рішення, що виготовляти, у якій кількості, якому співвідношенні варіантів і в якій послідовності, щоб щоденне відвантаження збігалося з тим, що споживе лінія автовиробника. Обсяг — найпростіша частина. Уся робота — у співвідношенні варіантів і в часі.

Планування виробництва в автомобільній галузі починається із заявок на відвантаження

Більшість постачальників не отримують класичного замовлення на закупівлю на кожну поставку. Вони мають довгострокову угоду на деталь, часто договір-графік поставок, і клієнт надсилає за нею заявки на відвантаження (call-offs, або releases), зазвичай в електронному вигляді через EDI. У Європі це часто повідомлення EDIFACT DELFOR і DELJIT; у Північній Америці — плановий графік ANSI X12 830 і графік відвантаження 862.

Заявка зазвичай складається з двох частин:

• Тверда найближча частина: кількості й дати, які ви зобовʼязані відвантажити.
• Прогноз на дальший горизонт: кількості, які змінюватимуться, іноді суттєво.

Скільки днів чи тижнів вважаються твердими і за що клієнт заплатить у разі скасування, визначає ваш договір, а не якесь загальне правило. Прочитайте його, перш ніж планувати.

JIT і JIS простими словами

Точно вчасно (JIT) означає, що клієнт майже не тримає запасу вашої деталі. Ви постачаєте невеликими партіями й часто, іноді кілька разів на день, у такт його споживанню.

Точно в послідовності (JIS) іде ще на крок далі. Ви постачаєте деталі саме в тому порядку, у якому автомобілі сходитимуть зі складальної лінії: чорне шкіряне сидіння, потім сіре тканинне, потім знову чорне шкіряне. Послідовність часто надходить лише за кілька годин до того, як деталі мають бути біля лінії. Сидіння не на своєму місці в стелажі — так само погано, як сидіння, якого немає.

Побутова картинка: замовлення піци на вечірку. Десять піц привезли вчасно, але ви просили пʼять «Маргарит» і пʼять «Пепероні», а отримали сім і три. Поставка «повна». А половина гостей однаково незадоволена.

Що робить із тижневим планом щоденна зміна на ±15 %

Скажімо, заявка — 1 000 деталей на день, по 500 кожного варіанта, а щоденні зміни на ±15 % — норма.

• Коливання обсягу: 15 % від 1 000 — це 150 деталей на день. Якщо клієнт увесь тиждень бере по максимуму, це 5 × 150 = 750 додаткових деталей. За 250 деталей на годину на пресі це 3 години роботи преса, яких ви ніколи не планували.
• Коливання співвідношення варіантів: гірше, коли лівих стає на 15 % більше, а правих — на 15 % менше. Разом так само 1 000, тож звіт за обсягом нічого не показує. Але тепер вам потрібно 575 лівих і 425 правих на день, і прес має переналагоджуватися щодня в іншій точці.

Заводи поглинають це трьома способами: невеликий буфер готової продукції для кожного варіанта, розрахований на типове коливання (тут близько 150 деталей кожного), вільні години преса, які тримають у резерві, а не заповнюють «додатковим» виробництвом, і коротка замерзла зона в головному виробничому плані (MPS), щоб план змінювався свідомо, а не щогодини. Найбільше допомагають короткі переналагодження, бо вони дають змогу виготовляти кожен варіант щодня; див. статтю про оптимізацію переналагоджень.

Два преси, один штамп: потужність, порахована двічі

Класична пастка автомобільної галузі. Два преси, у кожного 80 доступних годин на тиждень. Кілька деталей можна виготовляти на будь-якому з них, але всім потрібен той самий штамп, а штамп лише один.

Таблиця потужностей складає 2 × 80 = 160 годин. Потреба в деталях, для яких потрібен цей штамп, — 110 годин, тож завантаження виглядає як 69 %. Але штамп може стояти лише в одному пресі водночас. Реальна потужність — 80 годин мінус час на перестановку штампа. Реальне завантаження: 110 / 80 = 138 %. План виглядав комфортним, а був нездійсненним із першого дня. Обмеженням був інструмент, а не верстат, — саме таке приховане вузьке місце описано в статті про оптимізацію виробництва.

Міф: виконали план випуску — отже, поставили

Клієнт не вимірює ваш випуск. Він вимірює, чи прибули потрібні деталі в потрібний час, і рахує це для кожного номера деталі й кожної поставки. Ось чому завод може за один місяць показати рекордний обсяг і слабкий рівень OTIF (вчасно та в повному обсязі). У нашому прикладі з початку статті рядок замовлення на ліві кронштейни відвантажили повністю, а на праві — ні: 50 % рядків замовлення вчасно та в повному обсязі поряд зі звітом про 100 % обсягу.

І ціна промаху — це не вартість 200 кронштейнів. Це термінова експрес-доставка, щоб урятувати поставку, а якщо лінія клієнта зупиниться, — можливі штрафні відшкодування за її простій згідно з вашою угодою про постачання. Ці суми зазвичай набагато більші за вартість самих деталей.

Як це виглядає у factory.online

У платформі factory.online заявки на відвантаження, завантажені як замовлення клієнтів (наприклад, із SAP або Microsoft Dynamics 365), створюють виробничу потребу для кожного варіанта, тож планувальник бачить на завтра 575 лівих і 425 правих, а не 1 000 кронштейнів. Діаграма Ганта з урахуванням обмежених потужностей показує, коли кожен варіант іде на кожному пресі, а сценарій планування дає змогу перевірити щоденний ритм «лівий — правий» проти поточного плану з довгими кампаніями ще до того, як хтось переставить штамп.

Якщо ваша лінія виконує план, а клієнт однаково дзвонить, замовте демо і візьміть із собою заявки за минулий місяць.